从战略到实践：AGI 时代，金融科技组织与数字人才的转型之旅 | FCon

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随着数字经济的蓬勃发展，金融行业正站在一个前所未有的变革前沿。数字化转型不仅重塑了金融服务的交付方式，更对组织结构和人才发展提出了全新的要求。在这样的背景下，FCon 全球金融科技大会特别设立了“金融组织变革与数字人才培养”专场，旨在分享组织转型、流程重塑、数字人才培养以及业技融合等过程中的挑战、方法与实践经验，引领金融行业迈向更加智能化、高效化的未来。

8 月 16 日，本场活动在上海成功举办，吸引了众多金融科技团队领导者、以及组织和人才发展专家的关注。来自中原银行、新疆银行、壹芯源、极客时间企业版的数字化团队负责人和培训专家共同探讨了如何在快速变化的金融环境中推动组织进化，培养和塑造具备前瞻性思维和技能的数字化人才。

以下内容根据本场活动的演讲精华整理：

在技术不断演进的当下，一个组织要想保持竞争力，就必须不断学习和进化。学习型组织正是这样一种能够快速适应环境变化、不断吸收新知识的组织形态。构建学习型组织，对于企业来说，不仅是一次内部管理的革新，更是一场面向未来的战略布局。

壹芯源 CTO 黄良懿 老师在多年管理技术团队的职业生涯中，深刻体会到了打造学习型组织的重要性。认知的提升是真正地解决问题的起点， 人们最大的认知障碍是“不知道自己不知道”的盲目自信 。黄老师分享了他在 OPPO 和传音工作时，推动欠缺行业经验但基础扎实的团队从 “单环学习”到“双环学习”的转变，用分享和知识库提升组织的共识水平，促成了从简单解决眼前的问题，到深层次的思维方式和工作模式的根本性变化 。他鼓励团队成员不断提出问题，挑战现有的流程和假设，通过不断的试错和迭代，寻找更高效、更创新的解决方案。团队成员通过自主学习和各类内外培训，积极主动学习相关学科的关键基础知识，架起了业务与技术之间的桥梁。

成果是显著的，黄老师的团队不仅成功支撑住了业务五年两百倍的增长，也实现了从无甚章法到行业领先的蜕变，成为了战果显著的正规军；更在员工的认知和学习成长上实现了质的飞跃，形成了专业、高效的学习型组织文化，为持续应对快速变化的环境提供了充分的学习和创新能力，帮助业务实现长期可持续发展。

演讲的最后，黄良懿老师特别强调道： 学习型组织并非“学习组织”，而是“正在获取新知识和能力的组织” 。

金融科技行业正处于一个快速发展和变革的时期，技术的迭代和应用场景的深化正在重塑整个行业的面貌。技术更新迭代的高速度、数据安全与隐私保护的挑战、监管合规性的要求以及金融科技机构间的竞争、金融科技复合型人才的欠缺是当下金融科技机构普遍面临的问题及挑战。

同时高岩还介绍了一套构建 金融科技人才数字化能力的全景培养体系 。这套体系旨在构建一个结构化的成长路径，满足金融科技行业对于不同层级人才的需求，明确了数字化领军人才、数字化管理人才、业技融合人才、数字化应用人才、专项技术人才各层级的培养重点及形式。

• 数字化领军人才 赋能重点在于全局思维、顶层设计 、数字化领导力  、金融科技产业生态、数据驱动决策、前沿技术在金融科技的应用落地、监管合规等方向。

• 业技融合人才 即培养金融业务与科技有机结合的复合型人才，分为面向技术侧、业务侧人员，对于技术人员重点进行金融行业、业务理解以及场景应用方向的培训；对于业务人员则进行科技类培训。

• 而针对 专项技术人才 ，则分成了前沿技术人才和软件工程方向的专项技术人才，前沿技术人才着重培养 AI 大模型、大数据、区块链、云计算、云原生、量子计算、物联网、混沌工程等在金融科技行业的落地应用；软件工程方向的专项技术人才则借助“研测学练考评”的人才培养闭环全流程进行围绕开发、架构、测试、运维、安全、数据建模、数据架构、数据平台等专项技术方向的能力进阶培训。

高岩在演讲中提到了极客时间在金融科技人才培养方面的实践案例，展示了如何通过体系化课程、实践项目、专家分享和行业峰会等多种形式，为不同层级的金融科技人才提供赋能。极客时间企业版在金融科技人才培养领域积累了丰富的资源和经验，包括与工信部等机构的合作、行业专家的优势、成熟的运营和管理团队，以及持续的行业洞察和研究，这些都为金融科技人才的培养提供了坚实的支持。

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在数字化转型的浪潮中，中小银行正站在一个关键的转折点上。 新疆银行数字化发展部副总经理、资深银行数字化转型专家田清明老师 在活动中提到：企业转型工作是在遭遇新经济周期与发展机遇之际，采取的一种革新策略，核心在于通过数字化路径推进。在中小银行的数字化转型过程中，组织力建设和人才培养是推动转型成功的两大支柱。

数字化转型不是单一部门的技术升级，而是整个组织的战略性变革。转型牵头部门作为变革的引擎，负责协调和推动整个银行的数字化进程。它们是连接业务与科技的桥梁，确保两者的深度融合和协同发展。牵头部门主要分为以下三类，它们各有优势和不足，没有绝对的好坏，需要结合企业自身情况进行选择。

1. 数字化转型办公室 ：通常作为一个虚拟组织，负责协调转型任务，以“一事一议”方式牵头执行行领导安排的转型任务，但可能面临执行力不足和资源配置有限的问题。

2. 数字银行部 ：聚集本行与数据相关的科技、业务人才，以数据能力建设与运营实现“业技数融合”，用数据流动与价值变现打破“部门墙”，但可能因为给不到业务和运营足够的支撑而受到质疑。

3. 数字金融部 ：以数据 +AI+ 互联网技术等“新生产力”开拓线上产品这一 “新产品线”，并通过数字经营与管理，实现业务新突破，推动传统线下业务转型。往往会面临内部客户争抢、线上客户体验不佳、业务推动受阻等难题。

形成数字化人才梯队是银行转型是否成功的重要标志 。然而在数字化梯队建设过程中也面临很多挑战，许多培训项目过分聚焦于技能性，却忽视了与实际工作相结合的重要性。所以， 建立数字人才培养体系，要以解决主要矛盾为目标，“夯基础，达共识” 。明确培养目标和能力框架，确保培训内容与银行战略和业务需求相一致。在此基础上建立完整的数字人才培养框架，包含：目标思路、框架方法、课程体系、培养计划，最后形成实施方案和执行计划。培养方案需要综合考虑具有数字化思维的领军型人才和复合型管理人才，这些人才对形成银行转型的人才梯队至关重要。

中小银行的数字化转型是“一行一策”的，从现在开始就要脚踏实地构建转型底座。只有解决好人才和组织的问题，让科技和数据得到应用，银行的数字化转型才能真正发挥作用。

数字化转型，人才先行。在数字化转型的浪潮中，中小银行面临着人才短缺和技能升级的双重挑战，构建一个适应数字化需求的人才体系是成功转型的关键。 中原银行数智金融创新实验室数据负责人秦龙 提到：转型初期，中小银行需要构建一个清晰的转型愿景框架，并确定首批需要落地的支撑举措。在转型过程中，定义各关键角色的职业架构和成长路径，明确其能力培养的目标愿景，并让大家清楚并认同该愿景，是至关重要的一环。之后，介绍了其所在团队数字化人才培养实践的三个主要环节：

1. 拆解角色数据能力项，评估关键岗位现状和目标差距，明确阶段培养任务，设计提升途径和培训内容

2. 建立数字化学院人才能力培养机制，提出银行员工数字化能力矩阵以及成熟度模型，并针对业务数字化场景设计体系课程和配套培训制度

3. 探索银行复合人才培养路线，强调复合人才岗位职责对于培养复合人才的重要性，抽象了五大能力项：数据应用、金融科技、业务洞察、产品设计和敏捷管理，并介绍了相关能力培养试验举措。

此外，秦龙分享了一个数字化团队建设的成功案例，通过四个阶段的迭代，完成数字化营销和风控转型目标的同时，也建设了一个合格的数据建模师团队。

• 阶段一：敏捷模式，建模师内嵌到业务部门，但因为员工能力不足，效果欠佳

• 阶段二：企业重新集中管理，统一支持业务组，实现团队能力显著提升

• 阶段三：围绕骨干建模师尝试派驻制加项目制结合的工作模式

• 阶段四：将建模师团队内嵌到业务部门，重新靠近敏捷模式

第二届 FCon 全球金融科技大会的成功举办，标志着金融行业在数字化转型道路上迈出了坚实的步伐。通过本次会议，我们更加坚信，金融组织变革与数字人才培养的实践，将是开启金融科技的新篇章的强大动力。

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