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黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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文来源于《熵减：华为活力之源》，原文标题为《新挑战，新思维——导读》
在华为的管理哲学中不断涌现出诸如：“混沌”“耗散结构”“场”“热力学第二定律”“熵”等大量的新科学术语。
这一现象的产生至少反映了一个困境，
即现行的组织和管理理论难以解释和解决企业管理面临的新问题、新挑战。
然而，这些新科学术语在为我们的组织和管理提供理论解释的同时，也使我们产生疑问：社会组织的活动能否用自然科学理论来解释？玛格丽特·惠特利（以下简称作者）的《领导力与新科学》一书，对上述问题给出了富于启发性的思考。
耗散结构理论在华为的语境中是任正非（以下简称任总）最先提出的，他有很多形象的说法，
比如一个人要通过运动把多余的脂肪耗散掉，组织也是这样。当你的能量积累在不恰当的地方的时候，可能成为组织进一步优化发展的障碍，必须耗散掉。
否则，组织可能被颠覆，这是任总的一个重要思想。
这个理论最早是普利高津提出来的，它实际上是解释有序状态和非平衡状态的联系，其基本问题是，到哪里寻找秩序的源头。在普利高津看来，无序可以成为新秩序的源头，他把这个新发现的系统称为耗散结构，以说明它们自相矛盾的特性，耗散意味着损失，是能量逐渐衰减的过程，结构则表示实际的秩序。普利高津发现能量衰减的耗散过程是建立新秩序所必不可少的。他的结论是：“无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不均衡，而不是平衡。”
作者据此认为，实际上，组织管理中我们担心的大多数事情，如解体、纠纷、混乱等，都无需视为将给我们带来灾难的消极因素；相反，它们可以更有效地激发人们的创造性。从新的视角来看，科学家们认为，无序和秩序的关系是“秩序源于混沌”或者“变化产生秩序”。
当一个系统处于人们无法知道其下一步将做什么的状态时，我们称之为混沌系统。
这样的系统绝不会重复过去的行为。但混沌理论还告诉我们，如果进行长期的观察的话，混沌系统仍存在固有的秩序。作者指出，世界上的万事万物都是无序中包含着秩序，秩序中也包含着无序。……我们已习惯以不同的状态来看待事物：要么是正常状态，要么就是例外。但在全新的世界里，自相矛盾是最为突出的特征，我们看到的景象是交替变化的：混沌与秩序，变化与稳定。
量子理论认为，在量子世界里，关系不仅是有趣的，而且是关于现实的“全部内容”。
作者进一步指出，
“关系世界内涵丰富且复杂。应将关系作为一切的基础。有了关系，我们就不再指望预测性，而是转向潜在的可能性。”
这句话的意义很大，我们往往通过预测性来确定未来会发生什么以及发生的概率，我们试图把未来的可能性看清楚。而作者在这里强调。将关系作为一切的基础，有了关系我们就不再指望预测性，而是转向潜在的可能性，我们更关注甚至是无法预测的可能性，它可能在一定条件下变成现实。
这样对于未来的行为可以分成两类，一类是基于可预测性的理性选择和理性的决策和判断，另一类是基于可能性的探索和渐进选择。比如我们的IPD，追溯IPD最初的理论体系应该是迈克尔·E·麦克格雷斯的《在产品开发中设定PACE》那本书。这本书所定义的IPD管理体系以及跨部门的决策体系，吸收包括财务在内的跨部门代表进入产品投资决策团队，比如进入IRB(投资评审委员会)或者是IPMT（集成的产品组合管理团队）。财务是讲究可预测性的，如果要上一个新项目，财务要求将未来的市场机会转换成市场空间以及收入、成本、利润、投资回报率和投资回收期的数据，这是财务决策所依据的基本指标。如果这个项目未来市场是可预见的，我们的市场份额是可估计的，投资回报是可计算的，那么，这就属于可预测的决策，换句话说，就是带有确定性的特征。这是财务在投资决策中最能够发挥作用的领域。而华为现在面临的最大问题是，我们走到前沿以后，要从追随者转变为领导者，面临的最大挑战是直面不确定性。那用IPD这种机制，基于数据、预测、投资回报的这种决策机制能不能应对不确定性的挑战呢？对此，我想强调的是，如果确立了关系这个概念，我们不再只关注可预测性，而是转向潜在的可能性，我们就能够建立起应对不确定性的思维方式。这也是任总要求在研究领域把喇叭口张开的意义。任总提出在探索不确定的未来时要多路径、多梯次、饱和攻击；强调大公司在研究上不能采取赌一种选择的方式，那是小公司资源不足的方法，而是对多种可能性分别投入一定的资源进行探索性研究，蓝军要实体化，希望蓝军不仅仅是挑红军的毛病，而且在挑毛病的同时，也要立项，按你的假设把它做出来。
其实IPD在它的管理体系中也是要张开喇叭口的，当时IBM给出的最佳业界实践是，如果在张开喇叭口时的研究立项数目是100%的话，经过概念阶段、计划阶段，进入开发阶段，项目淘汰率的业界最佳实践是43%，所以IPD在它的整个机制里实际上也包含了对不确定性项目的立项、预研和淘汰的机制，这是我们今天在IPD管理体系中要更加重视的机制。
其实财务在面对不确定性进行选择时，也是有理论和方法论的。这就是近二十多年来不断完善的实物期权的理论和方法。实物期权理论认为在面临不确定性时，保持灵活性是有价值的。在研究上的投入，可以视同为购买了一种期权，如果这种期权在未来是看涨的，就会继续投入；如果是看跌的，就终止这个项目，损失的只是初期探索性的投入；如果时机尚不成熟，可以放缓投入，放缓产业化、商业化的节奏，这类似可延展性期权；如果是可以转换的，这个项目虽然不成功，但在这个项目上积累的能力和技术是可以用在其他项目上的，可以用转换期权的思路来操作。所以我们强调有了关系这个基础，我们就不再拘泥于预测性，而是转向潜在的可能性。当然强调关系、重视不确定性，不是要否定可预测的事情。这也是任总强调的，开发应当是确定性的，是商业成功导向的；研究是探索性的，是不确定的，即使证明此路不通，也是有价值的。
接下来，作者讲到“我们谁都不能脱离与他人的关系而独立，不同的环境和人将使我们的某些特性显现出来，而另一些特性将处于休眠状态。从某种意义上说，我们在每一种关系里面都是不同的、全新的。”
实际上关系的结构和网络，使得我们呈现出一些独特性，这些独特性实际上是受个体所处的关系网络所决定的，上述观点要求我们不应当孤立地看待个体及其表现。
甚至组织权力也完全依赖于关系的建立。“组织中的权力是由关系生成的能力。”这是一种依赖关系而存在的能量。
这与我们上一期导读过的伯恩斯的观点是不谋而合的，伯恩斯认为权力是一种关系，权力资源的拥有者运用他的权力资源使得对象的行为能够达到权力拥有者的目的，他也强调权力是建立在关系基础上的。
还有一个值得注意的现象。在关系网络中，局部作用的潜在影响与其本身的大小没有关系……小范围的变化也可能影响到整个系统，这是由于每一个小系统都属于不可分的整体。由于这些看不见的关系，系统中任何一处的行动都有可能对别处产生影响。
这种现象就是混沌理论中E·洛仑兹的著名假设——蝴蝶效应，巴西的蝴蝶煽动翅膀有可能在德克萨斯州引发一场龙卷风。现在从华为的实践中我们也看出这个问题，
公司的规模越大，越可能受到不知来自什么地方的、很微小的一个事件的严重影响，它可能给公司造成很大的损害。
像P10手机，前段时间一度在网络上闹得沸沸扬扬的FLASH时间，说华为的FLASH来自多家供应商,性能存在很大差异，华为做了虚假宣传。其实即使像苹果公司的FLASH也不可能依赖单独的供应商，何况华为这样在产业链中还处于支配地位的企业。这些事件使P10的宣传效应、推出来的轰动效应打了很大的折扣。这充分说明，在关系网络中，你不可能对潜在的影响机制全部清楚，因此一个看似微不足道的事件有可能对整体造成很大的伤害，这种现象太普遍了。这促使我们必须高度关注质量，必须认真做好每一个细节。
作者认为，对于组织中一些难以理解的事物，用场的理论来解释好像是个不错的主意。
场已经成为解释“超距作用”的一个非常有用的工具。所谓超距作用就是物体之间没有直接接触，但是它的影响发生了。场的理论告诉我们，场可以产生无形的影响，这一点有助于我们对组织生活中某些难以规范化的方面进行管理。例如，愿景是指组织的目标和方向，把它当作场来看待再恰当不过了。
场的理论在组织和领导这个范畴，很适合来解释文化的作用，包括使命、愿景、价值观这些无形的东西的作用。当然，场不管是电磁场还是重力场，都是可以用科学的、严谨的公式来描述的。我记得我在大学的时候学普通物理，老师把麦克斯韦方程组在黑板上列出来之后，发了一通感慨：多么对称、多么漂亮，当然，现实中的电磁场虽然无处不在，但既看不见也摸不着。
不过从管理角度来看，场的理论特别适合解释企业文化和价值观在企业中的作用。
作者讲到：“如果愿景是一个场，设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先，我们要认识到建立愿景是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道，我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工的行为的目的。”
我们解读这段话，如果把文化在企业中的作用比喻为“场”，包括使命、愿景和价值观，那这个场应当是无处不在的，但文化能否渗透到这种程度？如果不能，问题到底出在什么地方？
所以企业文化能否像场一样发挥作用，渗透到每一个环节，并且达到认识上和行为上的高度一致性，如何达到这一境界是十分挑战的。
企业文化只有转化为政策，转换为制度，并且一以贯之地落实，才可能真正像场一般地发挥作用。
作者讲到：“在量子力学领域，薛定谔的‘猫问题’是一个经典的思考问题。”
“在量子世界里，你看到了什么，它就是什么。量子波函数呈现出的多种可能性，我们一旦观测，它就呈现出唯一的形态。最终呈现出哪种形态，取决于我们的观测意向。”
谈一点个人的浅显理解。“猫问题”和“测不准”原理都是一类的问题，就是波和粒子的二重性。量子世界里，你看到的是什么，它就是什么，观察一个事物的时候，它就变成了所观察的一个事物，而在观察它以前，它就是以概率的形态存在的。量子波函数呈现多种可能性，我们一旦观测它，它就呈现为一的形态，最终呈现出的哪种形态，取决于我们的观测意向。这个猫问题，是一个简单的实验，一个假设性的实验，有一个封闭的箱子，里面有一只猫，箱子里还有一个机制，可以释放食物或者有毒的药物，但是箱子里的猫是得到释放的食物活着还是被释放的毒药毒死了，在观察之前是不知道的，可能知道它的概率，但是不能准确判断这个问题，一旦打开这个箱子观察它的时候，它是活着还是死的，只有一个唯一的概率，也就变成了确定性的东西了。
这个理论在管理上有多大的解释力呢？对领导和组织问题有多大的解释力呢？作者认为，我们在组织里工作或生活，与生活在薛定谔的猫问题世界里很类似，每个组织都有很多箱子，每个箱子都是组织的一个部门，根据作者的经历，每个箱子里都有一只猫，猫就是员工，他们可能很有潜力，但他们的命运往往是由观察行为决定的，而且无法改变。这个事情就有现实意义了，
也就是说上级的观察或者行政管理团队的观察或判断可能就决定了一个下属员工的命运，但判断是不是准确有待商榷。
本来这个人具有多种可能性，每种可能性有一定的概率，但一旦观察并给其定性后，他就只有一种性质了。在管理理论上一直有这么一种说法，一个人你怎么对待他，他就是什么样的人。
把员工的人性假设成善的，他就是善的，把他假设成恶的，他就是恶的。
这里的“恶”指的是逐利的本性，没有其他的含义，他是逐利的，这都和观察者或者上级的观察和判断有关系。我没想到对薛定谔的“猫问题”作者居然提出了这样的组织和管理解释，应该说，这是有大量的实践支撑的，因此作者讲到，“对领导者来说，深刻理解观察行为的两面性是非常重要的。”
我们可以这样来理解。对于领导来说，对下属仅凭有限的观察就形成了成见和判断，这种思维模式是应该受到挑战的，这种类似薛定谔的猫问题，把一个含有多种可能性的问题变成了一个确定性的问题。而且对于华为来说，我们还有强制评级制度，这个制度要贯彻下去，不得不给它赋予强制分布的特征，A是多少比例，B+是多少比例，B是多少比例……
那么，怎么在对下属和员工的评价中尽量避免主观性和片面性呢？作者给出的建议是：“因此，我们似乎可以得出这样的结论：对于世界上的事物，如果参与的人越多，能获得的信息就越多，我们也就也会因此而变得更有智慧。”
实际上需要从多个不同的视角来对人进行判断，这也就是任总一直主张的，也是公司一直推行的，
一定要“集体地讨论干部，集体的使用干部”的评价程序的宗旨，用程序的公正性保证结果的公正性。
作者进一步讲到“离开关系网络和支持人们把工作做好的资源，谈组织中的角色是毫无意义的。”
如果我们仅从角色这个角度讨论，我们更看重的是个人的表现，如果我们把他放到一个关系或资源网络中去看，脱离开这些关系网络和资源，脱开支撑他表现的行为的资源，仅仅从角色来说是毫无意义的。
作者认为，我们应建立“能量流动模式”这样一个概念，它们是人们完成工作所必不可少的。我们应将个人的角色理解为能量交汇的相互作用区域，为了使独立的个体取得良好的工作成果，我们必须做好支撑支持工作。另外建立好关系网络，以便他们密切合作，共同把工作做好。“建立层级结构并进行权力分配并不重要，关键是有没有进行能量交换的区域。”
我对作者上述观点的理解是，这个能量交换区域的概念是指个人的能量实际上要和来自关系网络或其他个体的能量交汇，然后才可能让这个角色充分发挥作用，因此应该把角色看成一个能量交汇的区域，而不仅仅是个体的一个孤立的现象。
作者实际上对领导到底应该做些什么事情提出了她自己的看法，
重要的是要帮助下属建立好关系网络和支撑网络，建立好资源和协作的网络，而不是直接给个人或者岗位下达命令或施加压力。
作者指出，从美国传统词典（America Heritage Dictionary）上找到了对“平衡”（equilibrium)的解释:
1.表现一种情形，所有起作用的影响互相抵消，因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。
2.物理学上所指的一种情形，系统内所有起作用的力的合力为零。
前两个定义都是消极的，让我很惊讶。所有行为的结果为零？那么，我们为什么如此渴望平衡，甚至还用这个词来描述良好的情绪和精神状态？对组织来说，平衡也不是一种令人满意的状态，甚至恰恰相反。
平衡是热力学第二定律作用的结果，热力学第二定律只适用于封闭系统。平衡不是生命系统的终极目标，因为生命系统是开放系统，它们要与环境共生存，它们不追求平衡，恰恰相反，开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。开放系统是利用不平衡状态而避免自身退化的。
