四年六份顾问六条新赛道，换工作飞鸡儿快，你怎么可能快速了解陌生赛道呢？

之前犬校同学提问：“纯银你 每 次都能快速了解陌生赛道，陌生业务，这块有啥方法或经验可以分享吗？”

掰指头算算，2020-2024，我作为顾问跨过的六条赛道：「 游戏商店，本地生活，出海工具&社交，投资 理财，技术博客，知识付费」 有什么共性吗？ 没有。 强行总结的话，“内容与工具” 是我擅长的，“电商、短视频与直播” 是我不擅长并且刻意避开的。

去年下半年接了一份老牌公司的短期顾问，四个月合约。 以此为例，聊聊我是怎么进入陌生新赛道的。

按惯例，我做的第一件事是内部访谈，核心业务部门挨个访谈过来，每场会 1-2 小时。

• 一边听
• 一边快速总结
• 把总结拉到我的逻辑线上
• 按照我的逻辑线，发现还缺几块拼图帮助我理解这件事
• 打断提问
• 他回答我的疑问后，继续往下讲

通常我会专注地听 10-20 分钟，把对方叙述的信息合并到我的逻辑线上，然后从我的逻辑线出发，不断地打断提问。

从这时开始，我的逻辑线不断吸收对方的信息，一点点变得健壮起来。

通常访谈到 30-40 分钟以后，我整理的逻辑线已经成型了，大概了解对方的业务结构和重点。接下来是字面意义上的访谈——我不断提问，他不断回答，补足我的逻辑线描绘出的所有拼图，不需要他自顾自地介绍下去。

最后把过程中收集的信息，我按自己的逻辑线复述一次，请对方确认。

这种通过访谈了解对方业务的方式，算是能力而不是方法——快速理解，快速抽象的能力。

这里的关键是，我的能力栈很宽，对方提供的信息与我过去的某一部分经验对应上，才能把信息并入我的逻辑线。偶尔遇到我缺乏这部分经验（比如游戏数值策划）的时候，就懵了，只能听个大概。

一两天的访谈下来，业务逻辑我已经理解了。

第二件事是数据分析。

基于前面访谈的理解，我会请求一个对业务和数据相当熟悉的产品经理，和我面对面坐着，我提问，他拉数据，我记录下来。

这时我会提出各种数据需求，我问你答，数据一定要并入我的逻辑线，按我的理解顺序逐条回答。通常提大几十条需求，他查好数据报给我，我一条条记录在笔记里，一边记，一边分析，一边和他讨论我的分析结果。

• 各种维度的内容榜单
• 以每个月的访问天数为单位，定义每月访问 xx 天（通常 10-15 天）的用户为深度用户，抽取深度用户的行为，与大盘用户进行对比，理解深度用户画像

以上，同样是我提需求，他拉数据，榜单和数据投在大屏幕上。这时我习惯站着，专注地看一会儿，发现一些规律，现场讨论对齐。我能感觉到自己的逻辑线就跟几把一样越来越硬。

在顾问过的三家公司里，深度用户画像都是我带着他们第一次搞，给了公司很多启发。这是我做产品的准则： 产品不是由产品经理定义的，而是由用户行为，尤其是深度用户的行为来定义的。

以上，健壮的逻辑线 + 完善的数据参考，对我来说，对新业务的理解基本成型。业务竞争力在哪里，瓶颈在哪里，如果老板给了一些命题，可能的解题思路是什么。

如果解题思路得到公司认可，我再根据这份思路提出各种调研需求，数据需求。配合我的产品经理把答案收集好以后，我快速出方案，盯着公司把方案落地。

方案通常一开始有可能打偏，根据反馈校准弹道，第二发，第三发会越来越准。

这也是我之前经常在犬校说的，产品经理必须亲自做出选择，承受亲手选择的后果，而不是把责任推诿给下属，美其名曰 “培养团队”。我必须亲身感受到自己判断有误，感受到弹道偏离的后果，这种强烈的触动才能帮助下一发打得更准。 一旦放弃了亲手选择的权利，我就无法对自己的判断进行校准。

回到正题，这套流程方法会帮助我在 3-6 天内（每个月顾问 3 天）了解公司业务，提出初步解决方案。随着方案落地回收反馈，再过大约 3-6 个月后，我对手稳就有相当的自信。

你可能会留意到，整个过程中，不吃二手总结，所有信息都要按我的逻辑线去获取一手材料。我从来不看公司留存下来的总结文档，老实说，也不太爱听管理层的总结（但会听编年史这一类的关键节点叙事），而是收集大量的一手材料之后，我总结给你听，你看对不对。

此外，我也不太在意产品体验。用户体验不重要，用户价值才重要。尤其是请得起我的产品，核心链路的体验早就千锤百炼了，不会有大的瑕疵，提升体验并不会显著提升数据。老板给我的命题，解题思路一定不在用户体验里。

去年 11 月新接了一份 2 天的短期顾问，同样按照以上流程快速跑一遍。由于产品只有一年的数据，大半天就跑完了整个流程，结论很清晰：业务方向很好，但当前业务逻辑不成立，不具备持续健壮发展的可能性。

彼时会议室里气氛低落，我的论证健壮，很难反驳。我心想签了 2 天的单子，接下来的一天半这可咋熬啊……

1. 这一年里，你们接收到了哪些市场信号，目标受众表达出了怎样的需求不满足？
2. 你们在哪些方面获得了用户好评？
3. 你们积累了哪些独特的竞争优势与稀缺资源？

收到回答之后，综合这三个答案，以及我对目标市场和业务方向的理解，提出了一套业务重构计划，以新的运营方向为主，顺手（围绕着新方向）在白板上画了新的 App 结构。

为了更靠谱一点，按照新方向重新取了一批产品数据与用户行为，发现已有的用户行为与新方向基本耦合，并非凭空生造。

老板接受建议，决定上手试错。

这也是我一贯的路数：加长长板，围绕着长板去加强竞争力，把长板作为核心支点来架构产品。即便是弥补短板，也得从 “加长长板” 中去找解题思路。也就是基于用户的正反馈来架构产品，而不是绞尽脑汁去回应每一份抱怨。 产品演变基于长板的延伸， 多 关注谁喜欢你，为什么喜欢你。讨好批评者只能息怒，并不能转怒为喜。