“在听客户讲案例时,我看到一幅华为未来可能的画面:华为一群人蒙着眼睛,塞上耳朵在冲“世界第一”。到所谓的目标时只剩下寥寥无几的客户了。”
“我们清楚各项工作要以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,但往往忽略了质量是客户最最基本的需求,也是对客户的最基本的承诺,是客户永远不会拿来谈判的需求,质量得不到保障,客户的基本需求得不到满足,一切无从谈起。”
上面两段话,来自“炮轰华为”事件,公司两位高管的心得。
2013年,公司邀请某客户向董事会反馈问题,客户在报告中提到,从在当地开展业务以来,开发违反规格承诺事件屡屡发生:
产品A问题造成超过XX个基站业务中断超过2小时,影响用户数近X万。
产品B的问题重复发生10起以上,制造类低级问题未有效拦截,超过5年还未有效解决。
产品C两个月内连续发生4起同样的事故,目前仍未确定问题根因。
会上,客户连续提出几个震耳发聩的问题:
1、 华为是否意识到了对社会的责任?
2、 是否意识到问题快速解决对华为的意义?
3、 华为是否具备快速解决质量问题的能力?
4、 华为是否意识到售后服务作为质量环节的重要性?
客户的意见和声音引起公司的高度重视。会后,任总签发了“炮轰华为”的总裁办电子邮件:
“炮轰华为”事件促进了公司质量管理体系的变化,为后面质量工作的开展产生了深远的影响。
其实,华为很早就认识到:
质量是我们的生命
。
我想问问大家,人能不能把脑袋放在第二位?不能!产品质量其实就是我们的脑袋!如果没有了质量,我们公司就没有了生命,所以质量永远是第一位的。
(来源:《加强道德素养教育,提高人均效益,满怀信心迎接未来》)
质量是一个企业生存的基础,是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业的。
《华为公司基本法》,第一章“公司的宗旨”里面的第一条基本目标就是:
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
“高质量、低成本”是任何商业组织的不懈追求。但质量与成本往往存在矛盾,华为对此的态度是:
华为在创业初期,靠一部示波器、两台万用表、十几个人起步进行开发,制造工厂也很简陋。当时瞄准的是先进的数字程控技术,但产品质量不稳定,早期开完局后都要留下工程师守局,一守几个月。任正非在一次内部讲话中坦言:“创建初期,我们的产品质量不好,是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补。”
2013年,在IP交付保障团队座谈会上,任正非开篇就说:“今天我要给你们泼点冷水,是否别跑得太快了?开发团队要在可靠性上多下功夫,不要为了领先谁,而加班加点,即使真领先了,一旦有事垮下来,后退就是三年。”接着强调:
我总担心若瘫掉几个局点,在世界上如何交代?你们今天讲服务,我也很担忧。服务就像黄继光在前面堵枪眼,如果枪眼太多,哪一天将你们胸脯都打穿了。还能堵得住吗?我们现在一路高歌猛进,扛着红旗往前冲,若忽视反思薄弱环节,别人若在峰腰位置一拦断,将全军覆没。所以我们既要迅猛前进,也要高度重视质量、重视服务,进而各个体系的建设。
会上还提出了“高稳低免”的质量要求:
质量安全是第一位,先进性是第二位。在高端领域,我们一定要保障产品的安全稳定运行,这是华为公司最主要的责任。不能完全保证,那么要加强服务体系的建设。在中低端产品上,硬件要做到像德国和日本的消费电器一样,在使用寿命内永不需要维修。
今天,华为的质量管理概念已经从产品、工程为中心的质量管理,扩展到涵盖公司各个方面、贯穿端到端的全流程、分布全球的质量能力中心和服务于世界几十亿用户的大质量体系阶段。
2015年,任正非先后在市场工作会议和质量工作汇报会上,对大质量体系进行了阐述:
我们不仅要在技术、市场、服务等方面取得优势,更要关注质量体系的建设,未来网络容量越来越大,安全稳定越来越困难,质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设,过去我们的质量建设大多是关注产品,工程等的。我说的大质量体系,是个系统工程,要确保我们在未来大流量时代的及时、准确,传送大的数据流量的安全、稳定、可靠,对大质量体系的认识,要有一个大的构架。这涉及文化、哲学等众多领域,我们要充分利用世界各国的优势,首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。
大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。你们看,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植等形成了一整套完整的文化。这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量文化,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系,你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。
随便问问周边的朋友或路人甲:您知道,华为是做什么的吗?
答案多半都是:做手机的或者做交换机的。
大多数人并不了解,从接入网到传送网,再到骨干网和核心网,乃至手机和互联网的两端,在这浩瀚信息海洋中有那么多的华为各类产品,它服务了世界三分之一的人口…….
华为的品牌从来就不是靠宣传出来的。在这件事上,我们有着不太一样的理解。
品牌的核心是诚信,诚信的保证是质量。
【温故s华为】60天交付13个站点的军令状
2008年年中我被抽调支持赞比亚MTN 300站点全Turnkey项目,项目合同经理,负责合同履行和变更。2008年300个全
Turnkey
项目是地区部第一次交付大规模
Turnkey
项目,而且客户要求我们12个月就要交付,包括挖地、打地基、做塔、立设备和开通业务。由于没有经验,当地也没有充足的交付资源,因为项目组计划不佳进度让人焦虑,当时交付副代表李月明牵头,每天食堂晚饭之后项目组开日会讨论项目进展和解决方案,足足我们开了180多天日会,当时非常痛苦。当时我与做站点设计的赵东坐一块儿。我觉得真正在公司开始干活和理解项目,就是在这个项目。我们觉得兄弟们真是太辛苦了,于是08年5月我们写邮件跟代表处领导立下“军令状”,承诺60天内交付13个站点,如果不成功我们卷铺盖回家。
领导同意了并给我们赞比亚
Kabwe
区域,于是我和赵东“自封“区域项目经理,司机开着一个破车带我们我们启程Kabwe. 记得那个时候每天车上除了电脑就是水和饼干,电脑是办公的,水和饼干是用来激励分包商劳动力,当然有些时候我们也充饥。Kabwe站点交付区域偏僻没有市电,站点混凝土浇筑期间通常用发电机提供照明,很多时候“历史悠久”的发电机罢工,由于混凝土浇筑一旦启动就不能停止,于是我和赵东就就把所有车打火用车灯提供工程现场照明。当时为了赶工期连夜赶进度,我们连续推动分包商工作了三个通宵,分包商是的雇员都是本地人,他们接近崩溃受不了,我们就提供水、红牛、饼干,一边我们做他们的思想工作鼓励他们,就这样我们用蛮劲和坚持完成了60天交付13个站点的军令状。——《蚊子龙卷风》
【读书】品牌就是承诺
我们要不惜一切代价,维护品牌效应。品牌是什么?说穿了,品牌就是承诺,在这个问题上,绝不松懈 。
(来源:《加强管理,整顿作风,提高服务意识》,1997)
【温故·华为】SingleRAN奠定华为无线的优势地位
2006年7月,由于分布式基站的独特价值,华为大份额中标Vodafone西班牙3G网络,由此撬开了欧洲市场的铁幕,在拉美、欧洲、独联体、亚太等市场遍地开花结果。2009年,3G国内,斩获中国联通最大份额。也正是这一年,华为3G产品历时十年持续投入,实现累计盈利,十年磨一剑,没有谁会比3G人更懂其中深意。
在分布式基站取得巨大成功的同时,研发团队对基站产品更小型化、更大带宽、更高性能的创新性研究从未间断。
"要想彻底改变2G时代起起伏伏的被动局面,必须要有革命性的解决方案和产品。" 2006年,射频领域的首席专家、公司Fellow吕劲松率领射频算法团队,向GSM多载波技术这一世界性难题发起挑战。
2007年底,上研陆家嘴软件园903实验室,老吕带领的多载波项目团队,联合俄研算法专家,历时一年半,克尽全功,突破GSM多载波技术,不久之后,以此技术为基石的SingleRAN解决方案问世,通过复杂的数学算法,实现单一基站将2G、3G、4G以及未来所有制式融合在一起,大大降低了运营商的投入成本,对移动通信产业带来的强力冲击,绝不亚于一次革命,一举奠定了华为无线的优势地位。——《光阴的故事》
【读书】品牌不是宣传出来的,品牌是打出来的。
品牌不是宣传出来的,品牌是打出来的。认为品牌是宣传出来的是错误的观点。你们在俄罗斯还没有站起来。你们做事情要抓住灵魂。你们抓的有些是枝节,并不是主要矛盾,更不是矛盾的主要方面。客户关系是要建立起你在这个地方的竞争力,起到了地区性的引导作用,你才能在这个地区站起来。俄罗斯的品牌现在就没有竖起来,零零散散的到处都是事情,到处都是机会,没有形成一个规模。你们管理团队要通过自我批判好好地认识这些问题,而不是一些不痛不痒的皮毛的东西。