【编者按】
近日，初橙举办了阿里校友梦享汇卫哲粉丝见面会，10多家A轮以上的阿里创业校友出席，共创一个相互交流，相互学习成长的平台。卫哲就汽配、互联网健身、B2B、民宿、教育产品等方面提出了自己的见解，给大家提供了一些新思路，引发了大家更深刻的思考。
盈利模式才是关键
比做大规模更重要的：精确到品类，做品类冠军
淘汽档口范清林
公司在做大规模和盈利之间怎么选择？
嘉御基金卫哲
每个行业都有规模和盈利的一个成功点，你这个点找到没有。
我经常说服装3、5个亿，不盈利的公司，以后也不可能盈利。他的规模再大，对于厂商来说，溢价空间已经不大。而对于汽配行业，关键看企业的规模和盈利点，甚至细分到品类，一个品类的临界点上溢价能力在什么水平。
毫无疑问，汽配市场的规模越来越大，但是要强调的是一个品类的量能不能做到省级一级代理商的量。如果做不到，便不能盈利，如果做到了，那么就开始走向盈利。
举个例子，雨刷器或者刹车片，你的全国两合在一起跟一个大省一级代理商相比，现在规模差多少？比如说，刹车片一个大省一级代理规模是1亿，那么你的这个品类能不能突破1亿，若能突破，理论上，你跟上游获得条件不会差于大省的一级代理商，毕竟还做一些小省，一串货，利润空间也就大。
当然，整体盈利是源自每个品类。不可能说，两个不盈利的厂商，合在一起就盈利，所以要精确到品类，成为品类冠军。
品类的做法：会员建模与会员体系
乐刻张俊杰
是不是行业不同，也会不一样，比如滴滴其实就是典型的蜡烛两头烧（烧钱补贴，买家卖家一起补）。
卫哲
有一次，我跟滴滴程维吃饭聊到，我说你运气真好，一根蜡烛两头烧还能活下来。关于这个，跟行业有关系，但是更重要的是你要理解规模跟效益的关系。这两者有关系，但不一定是规模越大效益越好。
比如健身行业，是怎样的规模效益？是3平方公里还是同城或全国？我想健身肯定不是全国规模效应，我一张健身卡在杭州，我跑北京去干吗？全国连锁，对我这个消费者意义都不大。
所以千万不要告诉我，全国连锁是目标。如果单店不盈利，那么全国在一起，也不可能盈利。或者说，每个城市是亏的，全国城市加在一起就是盈利的。
而对汽配市场而言，是每个品类都要盈利，不能说每个品类是亏的，加在一起就盈利。不能光看一个整体的汽配市场，而是看汽配中细分的品类，把品类的规模做大。但是有些品类是做不到的，所以柿子要挑软的捏。这就要分引流款和非引流款。
你要清楚，如果一直不盈利，那么引流款能不能保证。别人永远在你这买引流的，你的赚钱款他不买。那么这里面，
会员建模和会员体系建设就很
重要
。
比如有个人一年问你买800个轮胎，照理说，他应该买400个刹车片，但是他就是不买刹车片。因为他可能觉得刹车片价格不好，或者种种其他原因。这个时候，你就要说说对不起，买多少个轮胎，刹车片就必须在我这买。
量之外的一个核心维度：渗透率
卫哲
阿里很多同学，都知道覆盖率、转换率、复购率和渗透率。
对于一个店，你告诉我规模是多少亿，我没感觉，我不知道好不好。或者对一个万亿级的市场，别告诉我17亿，即便是170亿也不是什么多大的量。关键是有没有形成上下游的渗透。
上游渗透什么意思呢？之前为什么说要做到省级一级代理的规模。因为能不做到就意味着我大约是上游厂商大约5~10%的量，价格就不错，如果对上游能够渗透到20%、30%，那价格就更没问题了，完全打透上游了。
反过来对下游，他只在你这买轮胎，别的东西不在这买，是没有粘性的，所以下游渗透率不高。B2B最难的是四个率中的最后一个率——渗透率。
B2B的核心是
上下游，我都能占你的比例很高。
关于规模和效益，首先要去理解量和盈利模式之间什么关系。如果你能说清楚，而且我们也和核对准确了，那就干吧，我也并不怕烧钱。
比如清晰地告诉我，你有十个品类，品类毛利已经到这个程度。你把每个品类讲清楚，比你现在短期内盈利要好，这叫盈利模式。
有盈利模式，不盈利我们不怕，怕的是有盈利，没有盈利模式。
互联网健身，路在何方？
乐刻张俊杰
实际上，去年一年我们整体是盈利的，包括2月、3月，盈利数据也一直往上走。
我们是按月付费，并且价格几乎做到击穿价格底线。如果只算线下，我们是传统健身房毛利率的几十倍。但我们想做的不是一个如家的连锁，而是一个线上的共享平台。
健身是运动的重场景，不可能扛着哑铃提供上门服务。但实际上，线下的传统健身房的场景，已经满足不了用户的需求：第一，它不能24小时营业；第二，它不能把大量的面积给前台、洽谈区；第三，它是B2C的模式，需要自己养教练、养保洁阿姨等等。
我们更想做的是线上整个三方的匹配，教练、用户加场景。
那没有办法我们自己做了场景。所以有些投资公司或者外界认为我们是不是做了一个如家连锁。实际上线下的场景是我们不得已而去做的一个布局。换句话说，是我们在做平台的时候，顺手做了一个如家。当然，我们也认可如家的价值，国内也缺少一个便捷性、智能化的健身平台。
那很想请教卫哲老师，对整个健身行业的一个趋势的判断是怎样的？想听听你的想法。
极致的用户思维：全方位为用户服务
卫哲
要做极致的用户思维。健身是一个波动性的东西，一会觉得在家练就行，一会觉得我要找个老师，一会又想在家里练。所以既然是为这个人群考虑的，那就应该
全方位为他提供服务。
我觉得你可以主动推在家课程。开玩笑说，这是传统健身房死都不肯干的事。因为你在家，就不会来我这，这是很多传统思想跟互联网思想的区别。
健身房互联网思想是：什么对用户好，用户正常的行为是什么，我就让他爽到底。而传统健身房的想法是：你一回家，跟我就是敌人。
一个用户，在家、来我这或者去更高级地方，你都应该给他更多的服务。所以还是要强调互联网的绝对思想。
你把权利放给他，然后围绕他想干的任何事。
我有免费的，我有卖器材的，我有流动的，我有旗舰的，什么都有，我有低端的教练，我也有高端的，我有不要教练的，或者说一会要教练，一会不要教练，什么都行。在健身的过程中，不同的人在不同的阶段是需要场景的，不应该所有人在所有时间需要健身。
最痛苦的事情，是选择不做什么
乐刻张俊杰
我们做过一个平台化的小测试。
第一，我们通过对供应链的整合，把哑铃、杠铃、跳绳、瑜伽垫等登卖到2B。
第二，乐刻的健身，不只是会员卡。乐刻的健身从一个月99元到一个月1500元，形成了一个全覆盖。99元的月卡是满足大众的基础需求。向上还有一些小团体课程，以及一对一的课程。
卫哲
两件事，第一件是，围绕一个人全方位的做好服务满足他。第二个很关键的是阶段性的需求的取舍。
比如有些觉得不错，可以做。有些可能觉得太高端了，暂时不做，因为它的可复制性比较少。理想很丰满，现实要骨感，所以理想你可以做一个路径图，我们最终去到那。
阶段性的我们要分台阶走，最痛苦的是选择不做。
我觉得你们做太多，然后又没有一条线索，串不起来，你围绕一个人或者两个人去走，就形成一个线索。不要去改变一个人的习惯，要尽可能去适应他的习惯。我经常说，最理想的健身，一定不是刮风下雨的都去，健身房不应该人人日活。
其实对于健身，可以是带一定充值门槛的，你一次性充1000元，而且是可退的。全心全意为健身者服务，就是应该把他的选择还给他。
互联网就是把权利还给消费者，当一个企业全心全意为消费者考虑，你既要尊重他的选择，也可以做适当的引导。
B2B企业怎么玩？
团结中产阶级，斗地主
卫哲
B2B，一定是团结一小部分人先富起来，去打击另外的人。
最好的，不一定是我的合作对象。太差的，也一定不能做。因为他管理能力有问题，你给他再好的货，他也做不上去。它的
核心叫：团结中产阶级，斗地主。
在B2B分销领域，就这么玩。
B2B都很残酷。
B2B不做增量，都是在存量里面切蛋糕。
所以如果你把所有的人都搬上来，等于没搬。团结一小部分值得团结的人，让他先富起来，把剩下的人干掉。
授人以渔不能授人以鱼
乐
来科技伍吉
我们现在在尝试把一些真正有意思的店变成我们的加盟店。第一，使我们的阵地更为牢固，第二，帮助他们产生价值。就像卫哲老师说的，这个城市一百多家店，我们就团结一二十家，把其他抢过来。或者说一条街一排店，有一两家特别好，我们就把他变成我们的加盟店。
卫哲
你加不加盟其实不重要，重要的是，以前马总说的：
“做B2B的人，授人以渔不能授人以鱼。”
我可以教你钓鱼，但是不能把鱼直接给你。
核心——串货
卫哲
我再讲一个B2B里面很关键的东西。串货，一定要串。
首先要从价值观上来讲，不串货是不对的。
