来源：节选自《向上管理的高手》，人民邮电出版社授权发布
图：向上管理5步通关地图
不先了解领导的期待，一切将无从谈起
先问个问题，你觉得“被领导重用的人、能抓住机会的下属”是怎样的人呢？你会认为他们是“优秀的人”“能做出成绩的人”“机灵的人”“执行力强的人”“讨人喜欢的人”，
总之，答案有很多，把这些总结起来，我认为这个人就是一个契合领导“愿景目标”的人。
也许“愿景”这个词会让人觉得生硬，换个容易理解的说法就是“领导心中理想的世界”。具体来说，理想的世界无非包含人、物、状况、价值观和理念这些东西，即领导“喜欢这样的人、这样的东西”或者“喜欢这样的想法、这样的情景”等。
大约在15 年前，一项名为“大脑构造”的测试在网络上流行起来。所谓“大脑构造”，就是用图来视觉化地呈现大脑中各种事情所处的地位，也就是按照优先顺序排列愿望。当然，网络测试只是一个游戏，但如果能够契合领导的“大脑构造”，你就会得到他的青睐和期待，获得更高的评价。
人通常都是按照愿望的优先顺序来做决定的。例如，不论是把重要的工作交付给下属，还是带下属和客户见面，或是邀请下属一起吃午饭，领导都会无意识地先从符合自己期望的人中做出选择。至少如果是我的话，在会见重要客户时，我绝对不会选择那些对未来毫无期待的人。这和恋爱有一些不同, 但也有相似的地方。对于契合自己愿望的下属，领导总是想找机会提点他一下或者让他取得更好的成绩，让他有更多的机会。
换句话说，如果你没有契合领导的愿望，领导就不会特别在意你，也不会对你有所期待，更不会邀请你去见重要的客户，因此你获得的机会就会变少。
即使你很优秀，付出了比别人多一倍的努力，但如果不符合领导的要求，那也很难得到领导的好评。因为没有契合领导的愿望，彼此之间的有效沟通必然就会减少，其结果就是你对领导的想法、领导对你的期待，甚至领导对你的评价这些关键点都会出问题。像这样，你再怎么努力都是无用的。
我们可以试着从相反的立场来思考这件事情。如果你作为领导被委以一个重要的项目，你会重用什么样的人呢？
这个人一定是你想和他一起工作的人，在工作中能让你感到愉快的人，能很好地理解你想做的事和采取你喜欢的工作方式的人。
总之，如果你想取得更好的成绩，就要学会如何高效地借助领导的力量，当然，在此之前，你首先要做的就是能够成为契合领导“愿景目标”的那个人。如果做不到这一点，一切都无从谈起。
积极回应期待，才能契合领导的“愿景目标”
虽说要契合领导的“愿景目标”，但这可不是单纯的“耍花招，做做样子”这种低层次行为。尽管每个人都有自己的好恶，也有私下里合得来的人，但是在商务交往中，既然是一种工作关系，领导重视的还是那些能让他的工作变得顺利的人，以及能满足他的期待的人。
这是理所当然的事情。因为领导也有对工作的规划和事业上的目标，所以，对你而言，你要做的是在行动和业绩上充分体现出你为领导或团队达成目标而付出的努力和做出的贡献。
我们就以日本战国时代的霸主丰臣秀吉为例。从一介农夫到成为王者，身份低微的丰臣秀吉正是因为契合了织田信长的“愿景目标”，才能一直受到重用，最后成就一番霸业。
一些发生在丰臣秀吉身上的故事值得大家思考。
有很多事都被传为佳话。丰臣秀吉在寒冷的冬天，用自己的体温为主公织田信长暖草鞋；作为尾张的小大名a，丰臣秀吉每天都在进行生死之战，为了主公的霸业丝毫不敢有所懈怠；他还以最快的速度修筑工事，为拿下岐阜城，一夜之间建造了一座城堡，并在金崎之战中假扮主公，不惜让自己深陷危局，换得主公转危为安。
总之，每一个重要的时刻，丰臣秀吉都能够恪尽职守，全力以赴地完成织田信长想做的事情，甚至有时候还会超越主公的期待。这些轶事是否属实暂且不论，但织田信长高度评价丰臣秀吉是自己“完成统一霸业中不可或缺的下属”却是不争的事实。
我们也要成为现代职场中的“丰臣秀吉”。
当然了，因为年龄和平台的不同，你所能成为的“丰臣秀吉”也是不一样的。但是我们也要看到，丰臣秀吉在当时他所处的职位上，做任何一件事都是全力以赴，不断地满足织田信长的期待，直至成为其最亲密的伙伴。最终，丰臣秀吉作为织田信长的继承者，超越织田信长并取得了更大的成功。
再提示大家一种思维方法，就是把领导当作客户来对待。你要做的就是契合对方的愿望，然后调整自己想法的优先顺序，使它与“客户”的经营目标完全对标。
能够满足客户愿望的销售人员正是因为积极回应客户的期待，并把它放在优先位置上，才赢得了客户的信任。
如果能做到这一点，当在客户身上发生不好的或者麻烦的事情时，客户都会在第一时间想到你，主动联系你，你也就抓住了与其长期合作的机会。像这样，如果能把领导当成客户，把自己当成销售人员（并且不是靠薪金制而是“完全拿提成的”那种销售人员），那么你的格局和眼界将会完全不同。
在这种情况下，领导（客户）与自己就是一种共赢的关系，也可以说此时的你们结成了共同体。
即便是一位不擅长做领导的人也会自然地思考怎么做才能和下属达成共同目标。
掌握了这些技巧，即便遇到令自己感到不快或棘手的事情，你也能够控制好情绪，出色地完成任务。
“知道”和“做到”有着本质的不同
我是从年轻时作为“职员的立场”和现在作为“经营者的立场”这两个角度来撰写这本书的。
在进入STEP ②的内容之前，我们有必要先确认以下三项内容。
● “知道”和“做到”产生的实际效果是完全不同的。
● 思考能力和行动能力是完全不同的。
● 领导的评价标准是行动力，但如果下属不理解，就容易产生不满情绪。
本书阐述的部分内容是职场人所应具备的最基本的常识，或者从不同的地方应该听说过的。但仅仅是“意识到”或“知道”还远远不够，在现实中“知道”和“做到”的意义也大不相同。
举一个容易理解的例子做一下比较吧。
A 别人对我好，我知道，如果我说声“谢谢”，对方就会很高兴，我们的关系也会变好，但我没说。
B 别人对我好，因为我能做到一直说“谢谢”，所以我们的良好关系得以长期保持。
这个例子可能稍微有点极端，但本书目录中列出的每一个措施，在本质上和这个例子说明的问题是一样的。我们工作中的成长和烦恼之处就是如何将A 变成B，也就是将“知道这样做很好，但不做”变成认认真真落实到行动上，以解决自己面临的问题。
对我们而言，关键是要拿出行动力，这是和领导建立紧密联系的“敲门砖。
”现实中，能够付诸行动的人很少，而能够持之以恒地付诸行动的人更是少之又少。正因如此，如果
你能够付诸行动，一边不断提高自己的能力，一边坚持不懈地行动，那么你就会在不知不觉中把别人甩到后面，形成巨大的优势，而这时领导也会青睐你。
实际上，我也常利用各种机会，在公司内外分享我的经验。听了我的分享后，有的人仅仅是觉得不错或者只是反省一下自己，有的人却尝试着做出改变。我觉得，两种不同的行为所产生的效果还是有差别的。尽管之后向我详细汇报并提出问题的人屈指可数，但是只要这样去做的职员，他们绝大多数都会在公司中脱颖而出、迅速成长，甚至有的人之后成功创业。其实，事情本身很简单，没有什么做不到的，就看你能否迈开第一步。
你要行动起来，完成这些看似简单的事情，不断积累经验，提高能力，经过一年、二年、三年，你就会有很大的变化，变得令人刮目相看。
这些事情几乎与个人的资质和禀赋没有任何关系，只是做与不做的差别。话虽如此，但真要做到对我们而言也有困难。我们常常会把大家都知道的事情以及都能意识到的事情认为是自己的新发现。但那终究只是自己的感觉，在领导看来，也许会认为你“完全没有行动起来”“明明可以做好，却没有下功夫”或者“你要做的和我想要的不是一回事”。
要想避免出现这种状况，就要像我在STEP ①中告诉大家的那样，我们应该通过和领导的密切沟通来判明情况。
这里重要的一点是，我们时刻都不能忘记，要冷静地审视自己的行动有没有偏离实际情况，想一想如果自己是领导，会如何评价自己的方案。
希望大家在此基础上，严格要求自己，不断进步。
