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文 | 李想
编辑 | 刘柄秀
导读：相信很多人都听过马云的“新商业”模式，其实车和家创始人及CEO李想早在他之前就开始这么做了。李想曾经做了题为《产品与新商业》的分享，他认为，一家企业是由产品和商业组成的。那么，产品到底体现了什么能力？用新商业方式来经营线下服务体系，到底该怎么做？以下是李想十多年来在互联网产品领域积累的经验总结，干货满满。
很多人在回答这个问题时，会面临这些问题：产品到底讲的是功能，还是体验？产品到底体现了什么能力？
以我过去创业的经验，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。当把产品当做一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。
做产品的第一步：设定一个清晰、可衡量的目标
我看到大部分的创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。
第一步就是针对要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有的参与者就都会在不同的世界里思考问题。
我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里面想事情，每个人都觉得自己在为这个企业好。但是实际上，公司到死为止，这些人都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。
2008年，我当时还是汽车之家的CEO，合并了车168，当时的流量是它的十倍以上。但合并后发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。
合并完以后我们讨论的第一个问题，就是大家要有一个共同的目标、一个共同的愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我就问车168的高层和同事们：“车168的目标是什么？”他们的统一回答是，我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。
我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么？”我得到的回答五花八门，有的人说要变得更专业，有的人说要在厂商那里最有号召力，还有的人说要让用户感觉好，评价好。
我说你们每一个人对目标的理解是完全不一样的，那在日常工作中，你们要怎么去执行这个目标？
很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四、五个问题，照顾到更多的人。但是最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。
衡量产品的标准：优越感、价值、安全感
当我们设定好共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。
我进行了一个比较简单的定义，就是三个关健词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向外传播的口碑，还有就是要有价值。
在衡量产品标准的三个关健词里，我认为最核心的是价值。
什么是价值？你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。汽车之家的价值是什么？就是帮助你们购买和使用汽车，就是这么简单，没有其他的。
当我们有了一个基本的标准以后，面临的一个挑战就是用户的价值到底要如何进行衡量？我的回答是：在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个，一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。
那么我们该怎么去进行用户价值的事前衡量？我们要去问消费者的需求，去听市场的声音，这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策，你还得在这些可选项里面，选出真正能变成产品的需求。
有一个挺简单的办法，就是我们找五到十个企业不同部门的人，让他们坐在一起，把这些可选项都列上去，让他们自己去选。大家在客户真正愿意花钱购买的功能里面做一个排名，最后排在最前面的一到三个变成产品的功能，剩下的全部砍掉。只有当我们团队里所有的人都在同一个世界里，有同样的标准和尺子，你会发现下面人的价值和效率会发挥得无限大。
我们负责技术的VP跟我说，用时间和钱去衡量用户价值很容易，他也很认同，但他想加一个新的衡量标准，情感。其实就是口碑。当用户真正对你的产品付出情感的时候，他会发自内心帮你去传播。
大家老问我们怎么做品牌。在衡量产品的三个标准里面，由于安全感是一个基础需求，所以它不太适用于塑造品牌。但是，优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。
优越感的实质是我们心理感受的好坏，或者我们所向往的东西。
实际上，在不同的年龄层里面，优越感其实发生了巨大的断层。由于过去的生活经历和背景，还有所生时代造成的差异，导致了60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质上的差别。这种断层导致很多企业瞬间就消失掉了。用马化腾的话说，他很难理解不同年龄层的人对优越感的要求。
60后、70后最主流的人群，对于优越感评定是性价比，我买的东西要超值，超值就证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候，最喜欢讲的也是性价比。
到了80后，包括70年代末的人，这一个独生子女的群体非常在意别人的看法。为什么呢？因为我们需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体而言，一个产品在身边的人眼中是不是足够好、是不是足够牛，决定了我的优越感。
到了90后，甚至80年代末，他们的生活条件非常好，这让他们具备了一个特别好的素质，叫自我。他们只要喜欢一个产品，所有的一切我都不在乎。我喜欢就是我的优越感，根本不需要在乎别人的看法。
所以不同层次的人，对于优越感的理解是完全不同的。这对于各位不同年龄层的人来说，大家做企业的时候可能会遇到一个很大的挑战，就是马化腾当年说的，你什么错都没有，只是因为你变老了。
二、传统商业是工业革命的延续
新商业是信息革命的延续
新商业是信息革命的一个延续，它用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？
这样我可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高，因为找到一个人所有事就全完成了。
这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，我们用数据和信任来控制这一切。
我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间进行竞争。就像游戏一样，我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。
两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。
新商业像一个互联网产品，在管理员工的时候，新商业像一个游戏。对我而言，管理10人和管理10万人没有区别，这是和传统商业本质的不同。
新商业其实并不等于互联网。有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的IT系统能力，让整体运营效率变得完全不一样。而有些互联网企业并没有真正实现互联网化，它们只是披着互联网外壳的媒体公司。
汽车之家如何用新商业理念超越竞争对手？
2009年，汽车之家流量已经遥遥领先，但是收入还不是第一名，更高的收入意味需要建立更多的基础设施和服务团队。
因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息以后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。
当时这个业务，已经有竞争对手做七八年了，他们在70多个城市，建立了分公司。
我们从零开始，我招来了经销商业务负责人，跟他进行了如下对话。
李想：我们需要多长时间，能够超过我们的竞争对手？
经销商业务负责人：大概四年。
李想：四年时间是超过他今天，还是超过他四年以后？
经销商业务负责人：超过今天。
李想：如果是超过今天，我们还是一个千年老二，毫无意义。这个难题到底在哪里呢？
经销商业务负责人：我需要到每个城市去开一个分公司，在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等人。我要在70多个城市干这样的事情。
李想：这事真的挺难的，我们能不能不这样做？我们能不能不在当地招人，从而集中招人？我们能不能用大学毕业生做这些事情？
经销商业务负责人：应该可以吧。因为这些人在当地也不需要那么顶级的素质，只要基础能力有保证，这个业务就能做下来，但是必须得有培训体系。
李想：可不可以让一个人学会六七种能力？让一个大学生会写文章、会做销售、会做市场活动、会用我们的系统、了解我们的产品等等。
经销商业务负责人：不可能的，这事太难了。
李想：如果用两周时间培训呢？
经销商业务负责人：也不可能。
李想：四周呢？
经销商业务负责人：四周有可能。
李想：那我们就试试，培训他们一个月。 另外，可不可以不到每个城市开分公司？
经销商业务负责人：不可能，因为我在当地经营，当地收款，如果不开分公司，我就成了非法经营了。
李想：可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，根本不存在销售？
经销商业务负责人：这不可能，因为我们在当地得收款，付公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款，简直荒谬。
李想：我们怎么才能收预收款？可不可以让他们先免费试用，效果好以后收钱，从而付预付款。如果一段时间后，这件事能跑得通，我们就接受。
经销商业务负责人：好的。
后来我们真的这么做了。
我们在北京和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品，学会写文章、管论坛、做市场活动、做销售，然后把他们扔到全国去。
我们甚至教他们怎么说话，因为我们经常遇到大学毕业生说话不利索的情况。经过一个月的培训后，他就变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样。我们通过交流技巧，进行实战，考试通过上岗，考试不通过不上岗。
通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市100多家4S店，而我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。
然后，我们每个城市派一个人，他带着公司配的笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了，一个个城市就这样开展起来了。
我们的激励方式就像我刚才说的，这些人之间互相竞争。在一个大池子里，有四个级别，分别是金牌、银牌、铜牌和不合格。金牌的人可以去开辟新的城市，然后管大区，持续两个季度不合格的直接走人。这样人员管理就变得非常容易，以至于很多人不知道我们有产出比很高的线下团队。
结果，我们用两年时间就超过了竞争对手。我们盈利额翻十倍的时候，我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。
2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿，我们竞争对手收入跟我们差不多，也是30多亿。我们有12亿的净利，而竞争对手亏4个亿。
整个汽车行业，如果按利润来算，所有利润加起来，汽车之家一家占了80%-90%，跟苹果在手机行业利润很相似，这就是当时用新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。
所以当马云提出来新商业的时候，我非常兴奋，因为当时我们用新商业的理念打了漂亮的一仗，这也是支撑我们始终保持30个点的净利的一个核心要素。
这就是我所理解的新商业，这也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。
在新商业化路上，传统企业将遇到哪些挑战？
无论是互联网，还是智能化、新商业，对于传统企业来说，它的挑战都是相同的。
第一是认知能力的挑战。
你要毁掉过去工业革命产生的思维，才能有新商业认知。
另外一方面挑战就是技术的能力。
做互联网的应该都知道，从云端到账号，系统级的互联网能力，真的比从零建立一个大型的工厂还要难。
大家访问那么多汽车网站，但是真正拥有这个能力的汽车网站，只有汽车之家一家。虽然我们服务器很多，但是我们只有10%的服务器是用来访问的，剩下90%的服务器，是用来跑这个系统和存储所有的数据的。
有人问：在新商业里面谈到了其实最难改变的是价值观。毁掉原来的价值观，你的认知才能去提升。从你创业，不断地成功，然后再继续创业，你毁了哪些价值观？
李想：我毁了关于“控制”的价值观。
第一次创业的时候，我非常在意控制，我比任何员工都努力，我要控制一切，变成每一个领域的专家。我要了解公司任何决策细节，但是我发现这和把事情做好毫无相关，员工的满意度非常差。
做汽车之家以后，我想明白了两个事情，一个选对市场，另一个是我要忘记我自己，谁能帮助我赢谁就上，而我变的没那么重要。谁能做的最好谁就上，我不去控制一切，这样每个人都是自我驱动。
因为控制没有带来任何好处，可能很早媒体都讲到，为了控制，出现过什么事呢？我做泡泡网的时候，有一天我所有员工只剩下三个人了，其他全都辞职走了，这就是控制带来的恶果。
来源：混沌研习社（ID：dfscx2014）
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