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在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？在这方面，腾讯是一个很好的坐标。它的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来，使得腾讯每遇到瓶颈，一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。
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来源：李翔 郑志昊 公众号郑志昊Peter
作为PC互联网社交应用的老大，腾讯并没有被后来者颠覆，继续成为了移动互联网社交应用的老大，仅仅从这一点，就能看出腾讯的伟大之处。看《腾讯传》后，开始明白了马化腾最强的地方。虽然很多时候，Pony对于未来一直是一头雾水，但腾讯一直在以用户为其基础，做出更好的产品体验。本质上，Pony是一个非常优秀的产品经理。许多人说腾讯在OICQ，QQ农场等产品都是来自抄袭，但背后却是更好的用户体验和粘性。从气场，布局，甚至公开场合的发言看，马化腾似乎远远比不上“开了天眼”的马云。但是马化腾知道的是，不断把产品做好，不流失用户。他自己会做许多腾讯产品的体验，从中发现各种问题。这也让腾讯在产品的研发上，强于各类竞争对手。
从大的战略看，腾讯内部总是有优秀的人，关键时刻挺身而出。这也和马化腾对于优秀人才的包容有关。移动梦网产品的成立，英雄联盟游戏的收购，到后来微信的开发，马化腾身边都有许多优秀的人才，在最关键时刻帮助公司实现飞跃。最让我印象深刻的是，张小龙是一个天才级的程序员，可是在微信研发前，一直在腾讯广州分部碌碌无为。而马化腾根本没有给张小龙任何的工作压力。最终，张小龙成功开发了微信，回报了马化腾超过5年对其的信任。对于任何优秀管理层来说，最最重要的是保留这些优秀人才在其身边，让他们做自己喜欢的事情，发挥其潜能，而不是硬要改造这些人成为自己基因体系的人才。
在互联网行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。
在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人，在整个公司占比很小，但是微信占腾讯市值的多大比例？
当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来，然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。
也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，而且是在公司内部成功。
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我在腾讯工作了大概8年的时间。后来离开腾讯，一个原因是，我想“打仗”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通, QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。
这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。
怎么做到这一点？
首先是腾讯开发产品的机制。
腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。
这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。
举个例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。
当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。
其次是腾讯的文化。
腾讯文化很包容，以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。
这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。
这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。
第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。
腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。
我举一个反面的例子，如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。
到了2010年的时候，MSN的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了5年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。
第四，是看待资源浪费的态度。
不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对不可怕？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的QQ空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。
腾讯内部还有一句话：“在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。
从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。
当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。
为什么会这样？首先就是Pony看人，在过去，QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。
张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人，8个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。
大家还忽略了一点。除了邮箱成功之外，之前张小龙还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。
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你觉得你的项目，为什么腾讯做不了？之所以在这样问，是因为但凡互联网上出现什么好的新东西，腾讯马上就会在第一时间推出仿制品，然后在第二时间完成超越。
而第一个做出来这种好东西的创业者，要么被腾讯兼并，要么只能悲惨的挂掉。
在《腾讯传》里我们可以看到，奠定腾讯在中国互联网霸主地位的产品QQ，最初模仿的是一款叫做OICQ的软件；现在雄霸全球的微信，则是模仿自一款叫做kik的软件。
那么问题来了，为什么大家都在模仿，腾讯就能不断的模仿出新高度，不仅能把一票一起模仿的兄弟们甩在身后，还能把原创者也干掉呢？
吴晓波在《腾讯传》里面说，腾讯成功答案就在于马化腾团队所拥有的七种武器，分别是：
1.产品极简主义
2.用户驱动战略
3.内部赛马机制
4.试错迭代策略
5.生态养成模式
6.资本整合能力
7.专注创业出新
在我看来，在以上七种武器中，“用户驱动战略”和“试错迭代”是进行模仿型创新最为重要的因素。
在互联网时代，和技术同等重要，甚至更为重要的，就是“用户体验”。
只有从产品使用者的角度出发，去修改、去完善，去跟自己本行业、本地区的实际情况相融合，才可能打造出适合自己行业、地区的产品。
如果说“用户驱动战略”是互联网公司赖以生存的基础，那“试错迭代”显然就是互联网公司取得成功的秘诀所在。
关于“试错迭代”，书中有这样的八个字来加以阐述：“小步、迭代、试错、快跑”。
虽然字数不多，但确实是字字珠玑，一字千金。
在当下，每一个行业、每一个领域，都在强调“创新”，都在思考如何做好“互联网+”这道题。
但无奈的是，我们很多人，都不是那种脑洞奇大，能凭空想出一个天大的创意的家伙。
好在，我们可以从腾讯的故事中找到一条路。
