新品类、大加盟、中餐出海，2024中国餐饮焦点全解读。
作者 | 辛夷
编辑 | 杜仲
来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）
“21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
英国经济学家马丁·克里斯多夫的话正被中国餐饮业奉为圭臬。
连锁、加盟、出海，今天中国餐饮的经营趋向，本质上都以扎实的供应链作为支点和落点。尤其是在当下的消费环境和竞争阶段中，供应链对终端服务能力的掣肘显得尤为突出。
美鑫食品联合创始人秦波对观潮新消费（ID：TideSight）指出，今天的消费者在分层，需求变得更多、更细化。与此同时，今天餐饮业进入平价时代，相对低的毛利需要企业不断降本增效。
“过去我们的经营太粗放，大家用增长掩盖了很多问题，这种大开大合的思维和策略不可延续，我们不能再回头看。从实际经营来说，今天的餐饮业正在进入一个精细化时代。”
中国餐饮的下一程，企业应该如何基于新的市场条件重新制定经营战略？用复合调味料和餐饮品牌门店两条业务线覆盖餐饮全产业链的秦波，是最有发言权的主理人之一。
通过与秦波的对话，我们在眼下餐饮大连锁、大加盟的繁荣中看到品牌和主理人的焦虑；也在行业的转型和探索中，看到中国餐饮业更大的机遇和更开阔的未来。
餐饮转型期
重看复合调味料的发展和前景
观潮新消费：
如何定义复合调味料？
秦波：
复合调味料是两种和两种以上的调料组合在一起形成的新型调味料，是相对于酱油、醋、糖、盐等单一调味料来讲的。
复合调味料的范畴很大，大家熟悉的火锅调料是其中占比最大的品类，其次是更多具备地方风味特色的中式复合调味料。
观潮新消费：
今年复合调味料整体的市场行情如何？
秦波：
复合调味料的主要场景是餐饮，但
受到此前疫情影响，餐饮依然还在恢复期，所以今年很多复合调味料公司开始在餐饮外寻找场景增量。
以美鑫食品为例，我们现在开始筹备给C端商家提供服务，并做了相应的产品和渠道调整。
产品方面，我们将原来500g面向B端的大包装产品，做成15g的便携小包装，更适合个人用户；渠道方面，我们正在探讨与头部电商公司合作，平台负责运营，我们负责生产加工、研发仓储，成本各担，利润共享。
观潮新消费：
餐饮业下行是否影响复合调味料产业的发展空间？
秦波：
影响有限。
一方面，比起竞争激烈的门店终端，以复合调味料为代表的餐饮上游服务厂商“内卷”程度有限。尤其是
中式的味型体系庞杂，很难出现一家通吃的局面
。
另一方面，后疫情时代餐饮业下行是系统性问题，但
中国餐饮业连锁化依然是大势所趋
。数据显示，日本和美国的餐饮连锁化率基本都在50%以上，中国现在只有20%左右，还有很大成长空间。
从全球餐饮的发展经验来看，唯有连锁化可以带来规模效应，帮助企业形成成本优势。而
连锁化率的前提恰好在于供应链的稳定性，复合调味料就是这条供应链中重要的一环。
观潮新消费：
复合调味料是如何赋能餐饮行业的？
秦波：
复合调味料对餐饮的赋能，主要集中于
“经济”和“口味稳定”
。
中国餐饮业长期以来严重依赖厨师采购，采购的多数是一些粗加工的食材和初级调味品，再由人工进行非标准化加工。
但从长远来看，餐饮需要向降低成本和标准化两个目标靠拢，这是餐饮连锁的重要特点，是以肯德基、麦当劳为代表的海外餐饮巨头成功的关键，也是复合调味料核心解决的问题。
观潮新消费：
目前中国餐饮业供应链建设的整体成熟程度如何？
秦波：
和海外餐饮连锁巨头的供应链能力相比，中国餐饮业还有很大差距。这些海外巨头已经形成了一套沉淀多年的系统，比如麦当劳、肯德基在今天的消费环境下依然保持增长，以麦当劳为例，2023年全年，麦当劳全球营业收入同比增长近10%，净利润同比增长超过37%，坚守中有变化，变化中有坚守。
再往上游讲，规模化种植开发的实现，离不开中间的加工理念。美国农业的强大之处就是因为有企业能把农产品集中起来快速加工、冷链运输，直接送到餐桌。
目前
我们从田间地头到百姓餐桌的中间环节还相对分散。
地方风味崛起
中式复合调味料的创新思路
观潮新消费：
开发复合调味料有哪些难点？
秦波：
复合调味料从产品技术开发上来看并不难，
难点在于中国的味型和对应的产品太多。
比如酸汤，贵州的和云南的风味就不同，辣味的种类更是不胜枚举，有时候仅是跨了一个县，味道差异就很明显，这对企业捕捉消费偏好、开发有市场影响力的产品形成了挑战。
观潮新消费：
美鑫食品如何捕捉市场对口味的偏好？
秦波：
主要有三个方式。
第一，
需要有洞察力和敏锐度的团队在一线不断研究各地风味
，发掘有市场化潜力的味型品类。
比如海南有些风味很有特色，但酸度太高，我们会用甜度与它中和，把酸味适当降低，让它跟北方的不同味型做比较，保证口感更适应全国消费；再比如有一些小工厂出品的特色口味，局限在当地无法出圈，我们会用自己的冷链协助它流通全国。
第二，美鑫食品有做了近20年的餐饮业务，拥有几百家门店，
在经营过程中积累了丰富的经验和海量的市场数据
。
举个简单的例子，基于门店经营判断什么产品畅销，一看吃得最干净的，二看点得最多的，根据大量实践经验作出的判断是相对准确的，顾客的嘴巴不会骗人。
第三，
基于更广义的市场趋势做产品创新
，就像乌龙茶和桂花可以拼配成时下的大单品，我们也可以借用更有突破性的创新思路。
比如以前的重庆烤鱼多数是香辣味、麻辣味，今天是否可以有咖喱味？包子里也可以调巧克力和榴莲的馅料，炸串除了裹粉还可以用酱汁，这都是一些产品创新。我们现在会在酸菜鱼里加香茅，变成香茅酸菜鱼，包括蜂蜜和醋的调和也很有吸引力。
此外是关注产品的健康化。
观潮新消费：
美鑫食品给客户合作做产品开发的具体方式是什么？
秦波：
我们有不同的合作方式，有直接发货给对方，也有和客户共同创作的模式。
包括我们自己做餐饮业务，也能基于自己的经验给客户给提供更多层面的新解决方案。比如需要增加哪些产品和品种，哪些是引流产品等等。有些是客户自己主动有需求的，我们也可以提供研发预测。
观潮新消费：
现在美鑫食品做了哪些研发投入？
秦波：
美鑫食品的
研发费用每年大概占整体销售的6%
，在食品领域中是比较突出的占比。
我们现在也在做产业园区的考察，目前已经考察了广东佛山，河南新乡，湖北荆州等地。以荆州为例，当地现在建有目前唯一一个国家级食品园区，整体产业集群的建设发展相对全面，集成了批发市场、检测中心、航运铁路等，覆盖从生产到仓储物流的各核心产业环节，目前也给企业释放了很多支持。
此外我们在工厂数字化的建设方面花了很大代价，这让我们拥有快速研发定制加柔性生产的能力。
比如酸菜鱼是一个经过市场积累和验证的赛道，近年来基于种种原因成了市场热点。美鑫食品基于自身成熟的数字化能力，可以快速进行相关产品开发和推广，跟上市场趋势，满足市场需求。
今天美鑫食品每个月都
上新品，也直接据此给企业定调——“要上新，找美鑫”。
拓品、加盟、出海
如何在“理性消费”时代绝地求生
观潮新消费：
今天中国餐饮业面临哪些主要挑战？
秦波：
第一个比较明显的是
人群变化的挑战
。
今天的消费者伴随中国经济发展发生了巨大变化，一代人有一代人的使命和生活方式、轨迹以及圈层，传统餐饮人受限于时间精力和生活状态，很难理解和跟上00后们的需求节奏，服务者和服务对象之间或多或少存在代沟。
面对新人群、新需求，餐饮业需要做产品、环境、营销等综合的改变和优化，每一个环节都是很大的课题，其背后还面临着对组织更新和能力提升的巨大考验。
第二个挑战是
“大单品”以后越来越难做
。
近几年，很多品牌依靠爆款单品和精简SKU的方式实现了降本增效，这在一个发展阶段里值得肯定，但这件事不可持续。任何单品总有生命周期，生命周期结束的时候，品牌就不得不开始创新。
无论是消费者的“既要又要还要”，还是抱着更多想法的新的、跨界的创业者涌入餐饮业，都在加速行业的创新速率。
此外，国内餐饮业在内卷和整体创新能力不足的情况下，容易催生“同质化”竞争，严重的同质化会加速淘汰。所以有时候同质化来得越早，下一轮创新出现得越快。
观潮新消费：
从大单品转型来看，改变口味比改变品类赛道更容易操作吗？
秦波：
从转型思路来说，转品类和转口味这两种操作方式都有，但是改变口味通常也意味着这个品类需要重新定义，比如说原材料也要更换或者需要升级。
创新是综合的，一定程度上转口味也是在转品类。
观潮新消费：
面对上述挑战，餐饮品牌应该怎么做？
秦波：
从价值层面上来说，
每个餐饮人都应该有敬畏之
心
。
消费者的喜好千差万别，目前的智能工具也无法精准判别。比如有人酷爱臭味食物，有人连闻都闻不了；有人觉得白酒太辣，有人奉为佳酿。越到后面越会发现，饮食这种事，存在即合理。
这就需要食品人始终敬畏市场，并有足够的耐心和敏感性。
特别是今天经济发展步入下一程，意味着消费者分层，需求更多、更细化。大家今天的购买变得理性，并不是要去买便宜，而是要在合理价格里买到更高的品质。
从实际经营来说，今天的餐饮业正在进入一个精细化时代。
过去我们的经营太粗放，大家用增长掩盖了很多问题，这种大开大合的思维和策略不可延续，我们不能再回头看。
尤其是今天餐饮业已经进入平价时代，平价对应的是相对低的毛利，这就需要企业不断的从费用最小化、收入最大化的方面进行经营测试，切实提高效率。
比如人效方面，企业需要一人多岗、多能，在模式设计和工具的辅助下优化成本结构。一些非核心的投入，比如办公空间、日常交通，是否可以简化、压缩？
不要将冗余的经营成本转嫁给消费者。
主理人要习惯过一些简单的生活，强化做事本身的效果。最后餐饮业向优衣库这种品牌一样极致，这也是一个全球趋势。
观潮新消费：
如何看待今年连锁餐饮品牌集体大规模开放加盟的趋势？
秦波：
加盟本身没问题，但要注意架构的优化组合。品牌要仔细测算独立经营和加盟经营的成本结构，给出真正能让加盟商获利的加盟方案，而不是把自己的成本压给加盟商，这是良性发展的基础。
管理其实是很难的，具体操作中涉及大量细节。
比如一个餐饮品牌一下子管理800个店长，你的店长躺平了怎么办？所以主理人要做好利益绑定，权责分明，善于选择真正负责任的人。
典型的做法如“合伙制加盟”，把店长变成品牌合伙人；再如建立高效的赋能合作模式，品牌负责开发研究、输出营销和管理方案，加盟方来执行，形成大脑和四肢之间的关系。
麦当劳、肯德基都是大加盟路线的头部餐企，多年来稳定经营，背后体现的是价值创造的力量。
大家都赚到钱了，模式自然可以存续。
观潮新消费：
中国餐饮出海是机会吗？出海品牌面临哪些风险？
秦波：
中国餐饮出海是长期机会，但不是每个人都可以做，具体要看团队能力，集团作战需要清晰的战略。
目前海底捞是相对做得不错的中餐出海样本，蜜雪冰城等新茶饮在马来西亚、新加坡等海外区域市场也积累了一定落地经验。
但大多数餐饮企业本地化尚未跑通，贸然面对新市场有很大风险。
品牌出海需要回答几个核心问题：组织是否可以快速理清不同地域的消费市场？是否能快速适应不同区域的政府环境、法律规则？是否有能力管理好海外员工、应对宗教文化冲突？
比如不同国家有不同的食品要求，之前有国内的花生酱产品出海销售时没有做好成分标识，导致有消费者吃了之后过敏，整个品类陷入舆论危机。
观潮新消费：
您对出海的餐饮品牌有哪些建议？
秦波：
出海品牌除了解决上述问题，
具体策略上可以采用由易到难的原则。
