该夸夸该骂骂？技术管理者如何“好好说人话”

极客时间 · 公众号 · · 2024-07-16 18:00

正文

管理者的核心职责是让团队能够创造卓越的价值，而这归根到底都依赖于团队中每个员工能否充分发挥他们的潜力。本文深入总结了有效的正面和负面反馈方法与实践，旨在帮助管理者更好地提升自己的管理能力，创造更好的团队工作氛围，最终推动组织向前发展。

我所在的部门（阿里巴巴 - 爱橙科技 - 技术风险和效能部）会面向全部员工做一年一度的组织氛围调研，调研围绕员工的敬业度、满意度、文化行为等收集全面的数据，供管理者分析，帮助管理者改进。调研的问题有：“我是否明确我的工作要求？”“在工作中，我觉得我的意见受到重视？”等等。最终会根据大家对每个问题的回答计算一个分数，多数问题普遍反馈得分比较高，都在 4 分以上（总分 5 分）。唯独有一个问题，连续两年的得分都比较低，分别是 3.64 和 3.54 分。

这个问题是："在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。"这个调研结果很清晰地告诉我们，该部门的管理者并不善于给团队员工正反馈。类似的调研在其他部门也做过，调研结果的分数并没有比我们部门更高，结合平时的体感，我认为管理者给的正反馈不足是我们公司存在的一个普遍现象。近期我和一位提出离职的员工沟通也印证了这一推断，这位员工所在的岗位是偏基础设施的软件研发，虽然团队在工程质量，代码能力提升方面他收获了非常多的指导和帮助，但是部分由于岗位的因素，他很少获得来自用户的使用反馈，也较少获得自己主管的正反馈，久而久之，他对工作的热情就减弱了。

正反馈的重要性

我最近在学习打网球，网球运动是一项学习曲线比较陡峭的运动，因此相比于羽毛球、篮球、乒乓球等运动，网球的初学者都会寻求专业教练的指导。一个最基本的正手击球动作，教练让我不断重复，每次击球他都会指出各种各样的问题，重心过高了！握拍姿势不对了！击球的速度过快了！收拍的方向要往上一些！我就一边出着汗一边留意教练的各种反馈，修正自己的动作。偶尔有几次动作做标准了，击出了一个又快又好的球，教练就会大喊一声，“漂亮！”我一下就兴奋起来，希望能重复这个高光时刻。随着训练时间的增多，我成功击球的概率就越来越高，从一开始不到 1/10，逐渐提升到 7/10，8/10…… 这里教练的指导非常重要，这里的指导不仅仅是告诉我正确的姿势应该是什么（毕竟这一点，网上找几个视频就可以实现），更重要的是他能实时地给予我反馈，包括正反馈和负反馈。

管理者的职责很多时候和网球教练一样，需要持续的就员工的工作行为给予反馈，包括一些行为的纠正以及一些行为的肯定。可现实情况是，管理者给予员工正面激励的频率远低于提改进建议，或者提高要求。例如，我见到许多关于正反馈错误的理解和做法，它们都导致了员工收不到足够的反馈以保持他们良好的状态。

只在绩效评价的时候给反馈。这种情况在团队规模较大的时候比较常见，主管由于各种原因在日常缺乏和下属的沟通，只有在一年两次不得不做绩效评估的时候给到反馈。这样的频率显然是严重不足的，当你学习一项运动的时候，可以想象教练一年只给你两次反馈吗？如果是那样的话，教练能够给你提供多少帮助呢？
把正反馈和绩效评价强关联。一些主管会担心，是不是就一件工作给下属认可后，就是暗示他绩效会比较好，甚至有晋升机会了？这也是错误的理解。甚至有主管会过度的做“预期管理”，即在日常给过多的负反馈而不给正反馈，再到绩效评价的时候给一个惊喜，并沾沾自喜认为这是很棒的管理经验。其实管理者需要明白，日常反馈和绩效评价，关键目的都是帮助员工更好的发展以支撑公司业务的发展。日常的正反馈对于员工保持好的行为和状态很重要，这也并不是代表了一个全面的评价。
只在员工表现特别优异的时候才给正反馈。许多技术主管在成为主管之前就是非常优秀的工程师，因此对优秀有较高的标准，再加上工程师的特质往往是眼里全是需要解决的问题，这就容易让他觉得员工很少有地方值得表扬。但是回到正反馈的目的上去思考，当员工在某些方面，做得比自己之前的好，就值得肯定，这也有助于他去持续提升自己。并不是只有最优秀的员工才值得被肯定。

就员工出色的行为给予鼓励，会让员工感受到被激励，加强对自己工作的意义感。例如在 HBR 的这篇文章中指出，IBM 调研了 26 个国家的 19,000 名员工，发现经常收到认可的员工其敬业度是没有收到认可员工的 3 倍！对员工的认可不仅能提升员工工作的满意度，而且也和业务绩效的结果相关。文章中另一个调研也发现，高绩效团队内相互间给予的正反馈，是普通绩效团队的 6 倍。

认知心理学和脑科学的研究也证实了正反馈的有效性，例如对脑部的核磁共振成像表明，大脑中一个名为纹状体（striatum）的区域，在收到奖励信号的时候会被激活，当受试者收到金钱奖励的时候纹状体会被激活，而当受试者收到赞美的时候，这部分区域也会被激活。另一项相关研究发现，当人在学习新技能如舞蹈、单簧管的时候，收到称赞会帮助我们的大脑更好的记住技能，在一项涉及 48 位成年人学习简单手指敲击的实验中，受试者被分成三组，就自己表现收到称赞的那个组，在第二天的表现显著地更好。结合这些证据以及相关的研究，可以推测称赞激活了大脑的一些区域，增强了部分激素如多巴胺的的分泌，而激素进步促进了新的神经网络的连接（即所谓的肌肉记忆），因此学习效果得以增强。

如何给予正反馈

以下是一些给予正反馈的实践建议：

基于具体的事实和案例给予正反馈，而不是去表扬一个人的特质。好的案例包括，来自用户的肯定，高质量的代码和文档，积极给予同事帮助等等。基于具体事实的表扬有助于员工持续坚持同样的行为，反之，简单的点个赞，效果会差非常多。
真诚地欣赏。浮于表面的点赞，相比于认真去理解员工的行为细节，并给予认可，后者的激励效果会大得多。如果内心并不欣赏，浮于表面的认可，可能只会带来反作用。
对于优秀的案例在公开场合给予反馈，包括邮件列表，会议，各种群等等。对于员工的改进和提升，很多时候不适合公开认可（因为对于许多人来说这并不难），但是可以在私下的场合给予认可和鼓励，如 1-on-1 等。不仅仅是优秀才值得被认可，每个人的提升都应该被认可。
即时地给予反馈。在员工的行为发生即时地观察到被给予反馈，是非常自然的，员工的感受也是比较强烈的。想象一下当你自己认真完成了一个极具挑战的设计，还沉浸在几丝自我陶醉中，这个时候上级主管看到了你的工作，兴奋地走过来拍拍你的肩膀并表达他多么喜欢这个设计。相反，事情发生后很久的反馈，就显得刻意和尴尬。
一条相关的，关于负反馈的建议。就是这类反馈尽量要在私下沟通，公开场合的负面评价会给人强烈的不被尊重的感觉，激起防卫的情绪，对于问题的改进反而会带来很大的负面效果。Sarah Drasner 在 Engineering Management for the Rest of Us 一书中说：“Praise in Public，Feedback in Private”，是非常正确的。

例如以下是我记录的给团队员工正反馈的例子，这些例子都具像化到了员工的具体行为上：

X 同学帮助他人 CR 454 次，Y 同学评论 CR 2020 次，太牛了！

X 同学周报中的产品思考不错，尤其是 “效果不达预期就下线，再找方法，为勇于不足鼓掌”，这个态度比较难得。

X 同学做的某产品 103 个老旧页面梳理，做得太细致了！X 同学最近几个月做的招聘工作卓有成效。

X 同学发起的环境和分组关键模型讨论，团队整体达成了共识，这对于长期架构的清晰非常重要，给大家点赞！

负反馈也很关键

前文讨论了正反馈对于员工成长的重要性，但是除了正反馈之外，更具挑战的是如何给下属负反馈，虽然“负反馈”这个词听起来偏负面，但我意识到指出别人存在的问题并给予建议，此事本身是正面的，我们应该用积极的心态去看待。

给下属正反馈没做好，往往是个意识不足的问题，在发现自己的意识盲区并改正后，正反馈这一行为是比较容易实践的。相比之下，给予负反馈往往不是因为意识不足，作为管理者我们平时能看到很多下属的问题，但是当面提出问题有很大概率引发伴随着情绪的冲突，有时甚至是激烈的冲突，这个时候我们往往会在内心安慰自己说“算了，先不说了吧，也不是多大的事，说不定过一段时间他就改了”，但实际情况多半是情况不会有任何改善，直到半年 / 年度绩效评价管理者不得不给予一个完整反馈的时候，这一反馈对话才会发生，而此时的反馈容易演变成惊喜 / 惊吓，下属的第一反应就会变成 “你怎么不早说！”。

接受负反馈对于所有人来说都不是容易的事，尤其是很多负反馈听起来还有一定的攻击性，我们下意识的就会觉得自尊受到的侵犯，继而要去反驳、去解释，甚至是攻击回去。我清晰记得有一次参与产品方案讨论，到观点比较不一致并且相互难以认同的时候，一名合作方同事突然用很重的语气说“你们脑子不清楚！”，虽然根据之前相互的了解，我心里非常清楚对方不是为了攻击我，但在当时环境下我一下涌起了想要反击的情绪，不过幸好我及时控制住了自己情绪，把会议叫停了。这是一个有些极端的例子，但我们很多时候给予下属的反馈往往也带有类似倾向，例如和对方说：“你废话太多了”，“你要性不够”，“你思考深度不够”，甚至是 “你做这些事一个 P5 都能干，我要你干嘛，你可是个 P7 啊！”等等，这些负反馈都非常模糊，而且非常容易被理解是对自尊的攻击，甚至是 PUA。

“PUA”是一个流行的网络用语，代指他人在以精神控制为目的，对你进行蛮不讲理的言语或者行为打压的行为。这个词有被滥用的倾向，尤其是很多员工会简单的把来自主管的负反馈都理解成 PUA。我认为这里体现了两个问题，第一是信任的问题，如果管理者和下属没有基本的信任，员工就无法相信反馈是帮助他成长，而只会将其理解成是为了对他进行控制；第二是给予负反馈的方法不对的问题，如果反馈是简单对人特质的判断，完全主观，下属完全不知道具体可以做什么，以及无法客观衡量员工努力后是否实现了改进，也会让下属感觉到自己被 “PUA”。

虽然给予下属负反馈很难，但这是管理者无法推脱的责任。下属的错误行为和思维模式如果不得以纠正或改进，会影响工作的产出、会影响团队协作，如果有员工不认真对待代码质量，那会造成生产系统的稳定性风险、造成同事阅读代码成本的提高；如果 Tech Lead 只管做方案写代码，不对小组年轻同事给予足够的辅导，会影响年轻同事的成长，给团队的长期健康发展带来问题。同时这些行为和思维模式或早或晚终将影响员工的发展，管理者有责任及时给予反馈，而不是等到影响年终报酬甚至是辞退等严重影响职业发展的时刻。

个体关怀

Kim Scott 在她的《绝对坦率》一书中，提出了一个由两个维度组成的绝对坦率模型，模型的第二个维度是直接挑战，这个维度可以从从字面意义理解，就是挑战他人，有时甚至可能是激怒他人，这一维度和本文讨论的负反馈是强相关的。但是我更想重点提一下模型的第一个维度：个体关怀。Kim 在书中提到：

显然，要想成为一个好老板，必须对下属进行个体关怀。每个人在职业生涯刚起步的时候，都认为自己会关心人，对成为一个好老板充满信心。但与此同时，很多员工感到他们就像棋盘上的小卒子，低人一等…… 我们都是人，都有情感，即使在工作中也是如此。当我们必须抑制真情实感来工作时，我们彼此就会疏远，最终是我们厌恶工作。对大多数老板来说，保持职业性意味着按时上班，做好本职工作，不袒露任何感情（除非是为了激励下属或者达到某种目的）。这样做的结果就是没人愿意在工作时做真正的自己，所有人都感到不自在。

在带领一个团队经历一年半载之后，我们会明白无法把自己伪装成另一个自己，如果真那样做，聪明的下属很快就会看穿你的虚伪和懦弱。你的所有行为，是否带有有真情实感，都会被下属拿在显微镜下观察，在茶语饭后被谈论和分析。很快他们每个人都能感受到，你是在发自内心的关心他们，还是仅仅为了自己的升职加薪。而只有当下属开始信任你并相信你是发自内心关心他们时，奇妙的化学反应才会发生，包括：接受你的赞美和批评，并以此为指导；表达对你工作的真实想法，特别是做得不到位的地方。

绝对坦率模型如下图所示，建立在真诚个体关怀基础的挑战（负面反馈），更容易被理解成坦诚的沟通和帮助，而缺乏真诚个体关怀基础的挑战，则容易被理解成是恶意侵犯，不仅得不到预期的效果，还会产生相反的作用。从这个图中我们还能看到另外一种典型的模式：过分同情，很多管理者对员工有足够的关心，但是为了避免冲突并不给出直接的负反馈，而且选择视而不见，这就容易导致工作产出和员工发展被影响。

近期闹得沸沸扬扬的百度副总裁璩静直播事件，从管理角度也值得深入分析。身为百度公关业务负责人的璩静在社交平台账号上发布多个短视频，内容涉及职场文化和管理方法等话题，在短视频中，她直言“员工闹分手提离职我秒批”，表示企业和员工只是雇佣关系，没有义务去了解其个人情况。她还称工作没有假期，要求员工 24 小时手机开机，随传随到，自己因为工作太忙而忘记了儿子生日等。如果这些言论是璩静的真实想法，那么显然她并不认为需要关怀员工个体，而是非常赤裸裸地把公司雇员当作和机器一般的资源。

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