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作为曾在百度工作五年多的前百度员工，谈起大家喷老东家的方式，如数家珍。最多被提及的是以下六点：
1，说百度竞价排名是毒瘤，卖假药害人；
2，说百度收购一个公司死一个公司，然后会给你拉一个收购列表，里面必包含hao123和千千静听；
3，说百度没有创新能力，做啥啥不行，玩啥啥嗝屁；
4，说百度把光伟正的谷歌给赶出了中国，无耻地独霸中国互联网流量入口；
5，说百度的产品毫不重视用户体验，使用起来特别痛苦；
6，说百度在移动端毫无建树，长远看必将被AT绞杀。
我列举这些，只是为了说一句话：
为什么B被AT甩开，上面的这几条都是只不过是人云亦云的表象，而不是原因。
说实话，在老东家我学到了不少东西，我也看到了各个角色和个体对百度成长贡献自己的力量。他们中有从外部引进的人才，也有从校招阶段开始培养出来的干将，任何一个人拉出来，都是足够优秀的人。而且他们的创新能力和技术水平都不差，也在想办法解决问题。
「群众」们诟病的问题，「专家」们提出的意见，百度人不是不知道，他们早就把这些问题和意见揉碎玩烂了千百遍，以至于如果方向上犯了什么错，他们都能预测出外界喷自己时的台词是什么。
那么，既然人都是聪明人，为什么干不出牛逼的事情呢？
在我看来，有三个原因：
1，企业部门的垂直型依赖；
2，企业文化；
3，老员工的职业态度。
# 企业部门的垂直型依赖
一百个人的团队，领导人选贤任能。一千个人的团队，领导人运筹帷幄。一万人的团队，领导人听天由命。——罗辑思维第五季：【平庸之恶】
是的，当团队规模到达一定程度的时候，顶层管理者是不可能左右整个公司的发展趋势的。所能依靠的，唯有层级型管理的各个中间节点，也就是VP、总监和经理层面。
B如是，A如是，T亦如是。
但是，VP、总监和经理绝对不是单独的个体，他们其实代表的是不同的团体（也就是事业群组和部门）。他们的行为和处事的原则，源自于对公司协作的认知模式。
如果你是百度员工，你一定会不止一次听到过「抱大搜大腿」这五个字。所谓大搜，就是百度主站搜索，那是百度几乎所有核心产品的流量来源。
抱大腿的姿势是五花八门的。比如在产品初期，你可以通过分析大搜随机Query来确定产品方向；比如在产品发展中期，你可以通过在大搜上开辟多种入口「阿拉丁，品专」来吸引用户流量；在产品希望继续发力增长时，可以通过大搜提供的数据，来进行进一步的方向新决策，而这些数据是在百度外部永远无法得到的。
这些技能和技巧，培养了一大批的玩转流量的产品人才，但同时，也固化了大家的思考模式。
当然，百度也意识到了这点，所以会主动给这些产品「断奶」，如果非要用大搜的流量，那么必须有「反哺」大搜流量的能力。
这么做是对的，毕竟一个产品牛不牛逼，靠的应该是产品自身的价值，而不是流量优势。
但是，这种观念的改变并没有那么容易。这种垂直型的对流量对分发的依赖，影响的不光是产品的属性，更影响的是管理者的判断力。因为判断一个产品是否有持续投入的必要的准绳中，总有流量和后向变现能力的压力。
你可能会问，AT难道不是这样么？AT难道没有垂直型依赖么？
AT当然有，但不是单纯的流量型依赖。
无论是淘宝、天猫、蚂蚁金服等等；还是QQ、微信、腾讯游戏、腾讯视频等等。这些耳熟能详的大块头之间，以及他们衍生的子部门之间，都具备充足的单线作战能力。因为这些产品和他们的子产品从诞生伊始，就比百度的新产品具有更丰富的「基因」。
知道、百科、文库、经验的流量虽然大，但是直接访问的流量PV应该在百万以内的量级，大部分入口都是靠搜索进入。百度这些年推出的新产品：直达号、百家号等等，也都是充分依赖搜索入口。
由此可见，垂直型依赖和垂直型部门协作分工，对百度的发展有着重大的影响。
# 企业文化
我记得有一次百度年会，Robin在提到「简单可依赖」的时候，用公园打了比方。说希望每一个员工，都能像公园里有素质的游客一样，把遇到的每一片地上的垃圾扔到垃圾桶里。
比起阿里的「六脉神剑」和腾讯的「瑞雪精神」，百度的企业文化在我看来是最聚焦的：
简单就是要把人际关系和复杂的事情搞简单，不玩人情世故；可依赖就是要保证产出的质量，做到不当猪队友。
百度的企业文化里还有一个特点就是「工程师文化」，百度是一家尊重技术的公司，因此百度的研发支出是非常高的。
「简单可依赖」和「工程师文化」相结合，产物是什么呢？
其中一个产物就是工程师较高的话语权。因为简单可依赖，所以职能之间的分工也会比较容易穿透。在百度，有大量的产品线中的高T（高级工程师），承担了产品和经理的职责。
不是说这样不好，而是容易让产品在方向上跑偏。技术可以驱动产品，但是技术绝对不能决策产品——这一点在我工作多年以后，愈发觉得有道理。
另一个产物就是无用工程项目过多，也就是传说的造轮子的项目过多。因为工程师文化的主导，导致在产品决策过程中，不得不迁就工程人员的技术成长，新起各种Topic，但其实收益并不大。当然，这个问题在AT中也存在。
为了解决这个问题，百度在15年新增了「产品方向」的工程师，也就是说工程师晋升可以拿产品数据和效果说话。但矛盾的是，产品的效果又不完全由工程师决定……好吧……这个死循环需要靠更有效的机制打破。
自古都是阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术。从「工程师文化」向「产品文化」的转变，也许是百度要走好的关键一步。
这里值得一提的是阿里的企业文化：重视个人发展和拥抱变化。
特别是拥抱变化，我觉得这是百度人最应该学习阿里人的一点。有人说阿里的企业文化就像一群土匪……这个描述的有点儿过了，但是却把握住了阿里企业文化中的「神」。在遇到问题和困难的时候，这种企业文化的优点会显示出来，大家更像是一个互相协作补位的整体，去攻克眼前的困难。而不会手足无措，受以往经验的影响导致放弃或者战略上出错。
百度在企业文化上也尝试过各种改进，比如倡导狼性文化、设置文化导师，这些方法都或多或少起到一点作用，但是想直达每个员工的心里，改变他们的行为方式，还有很长的路要走。
# 老员工的职业态度
还是要举罗辑思维里的一句话：
当你发现周围的人都对自己的位子负责，而不是对事情负责的时候，你就可以选择离开了。
百度的老员工们，特别是一二线管理者和高级职称的员工们，都太在意自己的位置了。
当然，这种事情在AT里都是常见的，但在百度大家这样的风气更甚还有一个重要的原因是：
比起AT，百度的老员工对宿主的依赖更强！
无论是前面提到的业务垂直型依赖，还是企业文化，都导致百度的老员工完全嵌入了自己所在的生产体系，导致变通能力差。
我在百度，有很多一线管理和高级职称的工程师的同事，他们明显都非常焦虑。
这种焦虑体现在如果出去换个环境，无法保证自己能否hold住事情。他们普遍认为自己近些年来没有什么成长，但又不敢放手一搏出去闯。
因为有这种心态，所以导致大家需要对自己的位置负责，而不是对承担的事情负责。不管是项目启动还是项目评审，因为立场问题而非事情本身的问题撕逼吵架的事情屡见不鲜，公司整体的运转效率大大降低，也就是单位人效变得越来越低。
因此，百度也在通过控制人员招聘来解决这一问题，甚至对若干部门整体进行人员调整。
但还是那句话，就算大刀砍下，剩下的人就会改变职业态度么？当然不会，他们只可能更加战战兢兢，更加想方设法保住自己的位置。
# 总结
说了这么多，我只是想把自己对于老东家的看法进行客观的整理。当然，我内心还有很多话要说，这次先打住。
对于一家数万人的公司来讲，方向何去何从太难自主。不是谁谁谁点拨一下，喷一下就能解决的。工作了这么多年，我始终相信，人所处的位置和人的能力不会差距太大。百度的决策者和高级管理者们，对问题的认识不会比看客们简单，我上面所说的这些话，也许对于他们来讲都是小儿科的言论。
从知道到理解有一个很深的鸿沟，从理解到行动有一万个很深的鸿沟。
百度教会了我很多东西，我希望他能有幸跨越这些鸿沟，完成涅槃。
最后说一句：
吐槽一个人也许对这个人有帮助，因为他的命运掌握在自己手中；吐槽包含一万个人的群体没有丝毫卵用，因为他们也不知道自己何去何从。
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