耐克正在进行一场激烈的自我否定，为了找回自我，已经退休的埃利奥特·希尔被返聘担任CEO。此次人事变动背后反映了耐克在市值和业绩上的压力。
耐克全球业绩下滑，中国市场也面临困境。DTC战略实施过程中过于粗暴地压榨经销商利益，导致市场份额被动丢失。
多纳霍的DTC战略被质疑。经销商业务萎缩、新产品创新不足等问题引发市场广泛讨论。耐克在数字化转型过程中，如何平衡与经销商的关系，成为其面临的重要挑战。
未来两年耐克将很难过，但公司正在调整战略，提升本土化决策比例。新任大中华区CEO董炜兼任ACG全球CEO，中国市场将成为业务发展重点。这些变革能否帮助耐克走出困境，仍需观察。
作者|李静林
耐克正在进行一场激烈的自我否定，它要回到五年前，找回“自我”。
10月14日，耐克历史第二位空降CEO，任职四年的约翰·多纳霍（John Donahoe）卸任。已经退休，在耐克工作30余年的埃利奥特·希尔（Elliot Hill）被返聘担任CEO。一朝天子一朝臣，回归耐克的不仅有希尔，还有像汤姆·佩迪（Tom Peddie）等退休老臣。
耐克高层阵容与2019年时十分相似。
政权更迭下，耐克人对前任和继任者的态度截然相反。有耐克员工接受美国《现代零售》采访时说，“当这个消息公布时，耐克园区响起了欢呼声。”回归的老将被认为是耐克重整旗鼓的开始，“资深团队重新掌舵，我们认为耐克正朝着正确的方向前进。”
被返聘回归担任耐克CEO的Elliot Hill
同时耐克大中华区负责人岗位被抬咖，10月11日，耐克宣布董炜将担任耐克大中华区董事长兼CEO，及ACG品牌全球CEO。董炜2005年加盟耐克，曾任耐克全球副总裁、大中华区总经理。从GM升级为CEO，显然耐克也要对中国市场动手术。
耐克高层大换血背后，是董事会、员工、股东等全方位不满和失望的爆发。多纳霍在市值1600亿美元时接手公司，2021年做到巅峰的2800亿美元。但2024年6月耐克业绩公布第二天股价应声下跌20%，多纳霍掌权的最后一个交易日，耐克股价相比他上任之初下跌了19.6%。换帅公告一经发布，耐克股价就回升10个百分点。
事实上海外运动品牌高层变动甚少被中国市场关注，引发中国市场广泛讨论的导火索是耐克2025财年一季度业绩，全球营收下滑10%，净利润下滑28%，大中华区营收在汇率不变情况下同比减少3%。
耐克怎么了，全球运动品牌龙头老大为何看起来江河日下？剁椒与多位服装行业资深从业者、熟悉耐克的人士做了深度对谈，希望能解释这灵魂拷问。
耐克是一家「骄傲」的公司，有浓重的精英思维，各地区各层级员工有极强的归属感和自豪感。它曾是一家不断引领运动装备风潮的先锋企业，把创新刻进基因里。但近些年耐克背离了赖以生存的根基，患上大公司病，动作简单粗暴，躺在功劳簿上步履艰难。
耐克急需一场破釜沉舟式的改革。
多纳霍的黯然离场与他大力主导的数字化转型有很大关联。
多纳霍上任五个月公布数字化转型战略，目标就是加速DTC转型，对供应链进行强控制，并逐步降低经销商的影响力。2020年“元宇宙”概念火爆，作为服装零售企业耐克收购了一批虚拟数字公司，例如21年收购虚拟时尚初创企业RTFKT Studio，多纳霍当时表示这笔投资将“增强公司将数据转化为用户洞察的能力”。
耐克是DTC模式鼻祖，中国市场熟悉的安踏DTC是从耐克学来的，但有所不同。安踏的DTC重心在自营门店和电商（天猫、抖音等渠道），但耐克DTC的重心是自有网站和APP，例如NIKE SNKRS、Nike App。资深运动时尚行业品牌顾问罗岚Roland表示，行业语境下更准确界定DTC概念，除了有独立获取用户的途径外，还要能以数字化方式实现用户数据收集和洞察。
John Donahoe
耐克DTC的核心不是大规模开直营门店，而是数字化。“国内的电商平台，对品牌来说获取的是平台流量，但耐克做App、网站是‘真’私域”。
一位接近耐克中国的人士告诉剁椒，耐克更在意一些更酷的事情，这些事情大多在品牌应用程序中完成，不光卖货，开发各种玩法做会员运营，
“这种做法与中国人强卖货的生意逻辑不同，在App上公司也不允许经常打折，要卖尖货。”
多纳霍的愿景中，承载了数字化使命的应用程序，“意味着更多回头客、更高购买频率和更高的客单价，最终通过会员制度提高终身价值。”一位耐克前营销主管在采访中表示，这期间耐克花费数百万美元广告预算转向点击量驱动的自动化网络广告，吸引购物者转向耐克的网店。
2022年6月耐克宣布其数字业务增长18%，数字业务推动耐克直销同比增长11%，移动应用程序成关键，当时的业绩公告中表示，
应用程序推动耐克近一半的数字业务
，有望实现通过电子商务渠道创造40%总收入的长期目标。
一位耐克前员工对剁椒表示：
“DTC的战略是对的。”
2021年耐克DTC收入获得快速增长，发力线上渠道的策略帮助耐克成功挺过疫情两年，总体销售额增长了25%，毛利率提升了两个百分点。
2023、2024两年耐克DTC收入增长缓慢，不易直接得出DTC战略失败的结论，更直观的原因或是消费市场低迷。
新一季度财报，耐克全球各销售区域的鞋类、服装业务均出现不同程度下滑。2024财年，耐克的经销商收入增速只有2%，直营收入增速是1%，非常接近的增幅数据表明耐克面临的是更根本性的策略问题。
图注：2009年-2024年耐克DTC收入（数据来源Statista）
DTC转型过程中过于粗暴地压榨经销商利益，是耐克在艰难时期缺少战术机动性的原因之一。
2020年年中，多纳霍与众多全球经销商解约，Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百货、Olympia Sports等。美国零售商Foot Locker与耐克合作长达五十年，2020年左右耐克占到Foot Locker75%的购买量，这一比例在2021年下降到70%，2022年下降至60%。
一位中国消费者在欧洲旅行时意外发现，Foot Locker门店中耐克产品陈列极少，最好的位置被耐克最大对手阿迪达斯占据，她对剁椒说：“逛Foot Locker还以为进了阿迪达斯门店。”
AI作图 by娱乐资本论
对此罗岚分析到：
简单粗暴地挤压经销商利益，一定程度加速了耐克在市场份额层面的被动，因为他在经销商处丢掉的份额正好被竞品抢到了
——竞品主要就是on、Hoka等新锐品牌。
罗岚曾在耐克、匡威等品牌工作，并且在2000年前后参与了耐克经销商在广州等地的开店扩张。
“多纳霍的错不在于发展DTC模式，而是在过程中过分消解了经销商的利益”，耐克中国前员工如此总结道。今年多纳霍重新请回汤姆·佩迪（Tom Peddie），就是为了重建与零售商的关系。
品牌整体低迷，DTC战略实施过程中的动作变形加速了耐克的困境。
当我们把视线拉回中国市场，尽管数字化转型是多纳霍主导，但耐克的直营模式早在十几年前就开始了。
据剁椒了解，2009年耐克进行了大规模组织架构调整，其中一项就是将自营部门单独拆分。这期间耐克自营业务在中国飞速发展，从最初个位数员工开始不断扩张。尤其2013年开始做天猫电商渠道，正逢天猫的蓬勃发展，中国电商增速远远超过美国本土。当时耐克中国给天猫渠道铺设了最宽的产品线，是耐克所有渠道中产品品类最全的。
知情人士透露，
那个阶段耐克中国电商部门的职能快速提升，电商部门“老板”的权力权限扩大
——此前耐克中国的电商部门负责人只是一个从本土招聘入职的管理者，但此后耐克总部直接空降老外参与管理——耐克中国比较重要的业务线，或者与“钱”高度相关的业务负责人基本都是总部直接空降，耐克总部要强把控。
耐克中国自营部门下面并行两条业务线，一个是线下门店，一个是电商渠道。
截至今年5月底，耐克在非美国市场的直营门店一共只有668家，这意味着中国的线下门店基本都是经销商店。不过2014年跟随着天猫电商渠道的快速发展，耐克中国自营部门在线下也做了一系列布局：开设品牌体验店，一方面在城市核心地段展示品牌形象，另一方面把门店管理经验复制给经销商；另外就是铺设工厂店、折扣店，帮助经销商处理部分尾货。
线上爆发势必会影响经销商的生意，只不过至少2018年之前，耐克在中国保持极高增长，生意大盘稳定各渠道都能分得一杯羹。但耐克对中国经销商的手术从那时就悄然开启。
2012年耐克在中国有上百个经销商，大多是长尾经销商，此后几次变革，耐克结束了和大多数长尾经销商的合作，这些小的经销商就成为散落各地的二三级代理。
熟悉耐克的人士对剁椒透露，经销商占主导，2019年之前Sales在公司地位很高，但之后不一样了。
“多纳霍上台后，2020年直接砍了经销商订货会，经销商选货只需要上网站。订货会直到最近才恢复。”
——这位知情人士说变化并不是因为疫情，最近恢复订货会是耐克意识到要重新与经销商建立联系，“店铺的地位在电商兴起之初有被弱化，但最近又起来了”。
目前耐克授权的中国一级经销商主要是三家，滔搏、胜道和锐力。他们的生意会随着大客户的起伏而变化。以上市公司滔搏为例。
耐克和阿迪达斯两大客户占据其85%左右的收入。近几年滔搏的生意不好做。
2021财年和2022财年，滔搏营收同比下滑11.48%和15.07%，归母净利润同比下滑11.68%、24.93%。2023财年滔搏营收和利润实现个位数增长，但在进入2024财年后再次下滑。2024财年一季度（2024年3月1日至5月31日）其零售及批发业务的总销售金额按年同比获得中单位数下跌。2024年8月31日的六个月内，滔搏股东应占利润将较去年同期的13.4亿元下滑约35%。
经销商生意难做。
但滔搏2023-2024年度（截至2024年2月29日前一年）业绩报告显示，其主要客户只有耐克和阿迪达斯两家，占总收入的比例为85%-86%。多年保持相对稳定。
图源：滔搏运动财报
我们可以给出结论：耐克头部经销商的经营问题并不出在品牌的DTC战略层面，耐克也没有在DTC转型过程中过分激进剥夺中国头部经销商的利益
（长尾经销商或许是品牌DTC改革过程中的牺牲品）
，虽然一直有限制经销商的动作，但并非一刀切而是动态的。
海外市场和中国市场对经销商动手术的差异还体现在另一层面。我们可以看到海外市场受影响最大的都是多品牌集合店，但这种零售业态在中国市场几乎没有生存空间，罗岚回忆：2000年初耐克曾驱动引入美国模式的经销商集合店，在上海、北京、香港等地都曾开店，进驻核心商圈，但不到五年几乎全部关门。究其原因，
“中国消费者的偏好是品牌而非产品。”
经销商承担了耐克在中国市场开辟线下门店的主要职能，因此耐克很难像在欧美市场一样对中国头部经销商做釜底抽薪一般的“掠夺”，那将意味着近半数市场沦陷。
剁椒采访中几乎所有人都把耐克乃至多纳霍的问题指向一处——产品，“产品不行，经销商和自营渠道都卖不出去”。
“它固执地专注于在哪里销售，导致公司忘记了销售什么”，多纳霍下台后，一些美国分析师如此给他的任期盖棺定论。
与多纳霍形成鲜明对比的是其前任帕克，耐克创始人菲尔·奈特曾对美国媒体表示：帕克说话温和，头脑清醒，愿意花几个小时在研发实验室测试运动鞋的缓冲性能，而不是发表演讲。在帕克的领导下耐克取得了一些重大进展，包括Flyknit制造技术和HyperAdapt 1.0自动系带鞋技术。
多纳霍则对球鞋一窍不通，这位出身科技互联网公司和咨询公司的CEO甚至会在公开场合念错耐克跑鞋的核心缓震技术ZoomX，称其为Zoom 10。甚至多纳霍掌权期间，耐克高管仍然会在产品推出前向帕克征求意见。
在多纳霍掌权期间，耐克的销售重心只在三款产品上，AJ 1、熊猫Dunk和Air Force 1——
这三款产品的研发时间几乎都在40年前。
罗岚给我们讲到，人们熟悉的AJ配货的营销方式是耐克品牌有意而为之，通过配货手段制造产品稀缺性，甚至引发二级市场炒鞋热。耐克将自己的尖货产品打造成具有稀缺性甚至金融属性的“奢侈品”，在消费者心中建立起「酷」的品牌形象。
但多纳霍上台后对AJ 1、Dunk以及Air Force 1三款尖货产品疯狂复刻破发，尽管度过了疫情艰难时期，但三款产品也失去了「酷」的光环。早在一两年前中文互联网上就开始吐槽地铁上几乎人人一双熊猫Dunk，稀缺的尖货成为烂大街的产品。如今拿出一双AJ 1甚至可能都卖不出去。中国的炒鞋热在疫情之后便偃旗息鼓。
耐克亲手砸烂了曾经让自己取得成功的模式。
熟悉耐克的人士对剁椒说：
“这或许与多纳霍互联网和咨询公司背景有关，他做生意往往从效率角度出发。批量复制成熟且成功的产品和模式，要比投入研发创新更容易、更省力省钱。”
要知道一双鞋的研发成本极高，周期也很长，可能要经历两到三年时间才行。
过分依赖老款产品，以跑鞋起家的耐克在自己最擅长的领域失势。今年耐克时隔六年推出全新跑鞋Pegasus Plus，但据剁椒了解销售情况并不好，“因为这只是两年前的款”。
产品不行加上渠道选择失误，耐克的颓势很容易理解。运动鞋服行业从业者告诉剁椒，
“产品好的时候DTC模式会非常有效，当产品不好的时候经销商渠道的作用会更大”。
经销商体量更大且可以帮助品牌压货，既能帮助品牌消化产品，又能吸收库存。重大决策失误带来了持久的影响。
