作者
| 邓康明
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领教工坊
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1、打胜仗
领导力是必须要能够建立信任。信任的问题在领导力里面是核心的部分。
首先，建立信任是你必须能够打胜仗，即你说的判断、战略最后在结果上证明是对的，你的战略在竞争上是能够取胜的。
如果马云再能忽悠，他说的百分之七八十没实现也是没有用的。如果没有胜仗，这个团队需要相当长时间、或者根本不可能建立起信任。
第二，打胜仗所取得的胜利要逐渐摆脱不可复制性，也就是说你打胜仗不是偶然的，而是逐渐具备着延展性跟可复制性的。
这才会形成别人愿意信任你的基础。在早期不要贪大求洋，可以是小胜仗，但你也必须要能打一些大的胜仗。同时，要总结方法论。首先你必须要有认知，认知之后实践认知，然后再总结实践、调整认知，从而形成自己的方法论。在这样的状况下，你能够持续取得小胜利，同时也慢慢开始持续取得大胜利的时候，团队的信任就开始变得牢靠。
第三，要处理好分配和论功行赏。
不牢靠的状态会发生在哪里？是在打了胜仗之后怎么分配，这是非常考验人性的部分。打小胜仗没关系，公司还在发展，大家都别分。可打大胜仗了以后，阶段性的安置、改善生活是需要的。如果打了胜仗粮食回来了，你拿走全部或者大部分，就会出现信任危机。
别人信任你不是因为你叫创始人，创始人的信任力只来自于成立的那一刻，后续的信任来自于创始人在独裁专制的状况之下，我付了代价，牺牲了自己的自由意志和选择的权力，你说什么我比你期待的还辛苦去干，取得了胜仗，你给我什么？这是创始人要认真和慎重对待的。
在短中长的利益机制里，阶段性的生活改善是必须的，人都会疲惫，会懈怠的。更麻烦的是，事业是你的，但也是“我们”共同打下的。
创始人一定要心里存着这些东西，去看团队合伙机制、决策机制、分配机制，以赢得最终的信任。
阿里、华为两个公司都是全员持股。人性是要持久正向应对，才可以形成自己比较好的、强的战斗力的团队。而人性中间对于利益和交换的诉求是最基础的。创始人应该如何应对？建立信任是因为你做的事可信，我才会信任你，所以跟禀赋、品德、机制所有东西相关。
我还是那个观念：如果你一路只是偶然
（不管什么原因）
叫做创始人，成为了创始人，所以我不得不信任服从你。这种状况，是要重新认真回顾的，这不是团队的问题，是创始人要在利益分配机制上，业务决策上，授权上，好好反求诸己去想想的。
2、情感银行
如何建立信任，培养信任？我希望强调一下情感银行。
看过斯蒂芬·科维的《高效能人士的7个习惯》的，应该都知道情感账户。情感账户就像是一张信用卡，主要用来存储人际关系中的信任与安全感的。其实，你在提要求说他不行，不够努力，要完成这个工作的时候，是在提取。柯维研究的结果是在你提取之前，你要先问问自己存了没有。
对于一个组织来说，一个创始人级别的人要去建立信任，要取得团队战斗力交换的必要条件，必须要先存钱给对方。
由于权属关系，他是你的下属，你是他的上级，你可以在没存的时候也提取，但如果你持续提取，一直不存，这个账户就枯竭了，这个人要么走了，要么就变了，就是这么一个关系。
为什么别人要拼了命跟你干呢？你得先存，信任别人，即使你觉得不靠谱或者不是那么靠谱。当然，这不是盲目的，还是要有一定的标准制度流程。不过，如果这个人百分之百合格甚至超越了职责本身，你给他这个职位是理所应当的。而情感银行是说，你没有那么合格的时候，欠一点，我先给你。
记得说过一个故事：楚王绝缨之宴。打了胜仗，楚王庆功，将军都在，突然一个爱妃说：“王，有个将军调戏我了，只要找到盔上没有缨的人，就是调戏我的人。我把他盔上的缨抓下来了。”然而，楚王反而命令群臣摘下头盔，继续喝酒直至宴会结束。最后楚国成了大国，而关键时候舍命救了楚王的人正是调戏妃子的那个将军。
这就是所谓的下属犯了错，你怎么看他。王是“创始人“，可以杀他，而且合情、合法、合理。
所以，创始人怎么选择建立这个情感银行，以便trade off
（换取）
团队超越他理性认知的付出的意愿跟能力，这不是靠制度、机制解决的，是靠处理好人跟人之间的关系解决的。按制度机制，这个将军自然是被杀头。
还讲过刘邦的故事。刘邦说取项羽首级者封万户侯，最后有三个人取了项羽的首级，都来说要封万户侯。按规则，只有一个是真的项羽首级。而刘邦却说，三个都封万户侯，这就是领导力。它跟规则有关系吗？如果要规则，跟调戏王的妃子一样，不是项羽首级的那两个应该被杀头了。
这是中国历史上比较典型的西方的“情感银行”，在中国叫做“士为知己者死”。按规则该被处罚的，由于某种考量被放过了，结果会得到加倍的返还。
当然，
领导力永远是一个艺术。我选择给谁存、存多少，这是创始人对于人的判断。
同样有才能的人，有些人他的管理成本就很低，这时候你就值得给他存。有些人管理成本很高，虽然也很牛逼，但您可千万别出错，如果出错了，对不起，什么情感银行，你欠我的，你没在我这存钱。存钱也是双方的，所以这个人会被弃掉。
到底存给谁？不存给谁？我觉得关于人性和关系的判断，有了体制、机制和标准，会让你在七八成上不用这么纠结，但总有一些是不能完全靠规则的问题，需要你做决断。
3、性价比
最后要讲一下性价比，
F = V
（value 价值）
/ C
（cost 成本）
的等式。和业务上一样，每一个人事决策也都是财务决策。在价值跟成本之间，你要想他的功能产出大，只有两个办法：缩小成本或者增加价值。成本如果不动，你就必须要增值。
对个人也是一样，你要想拿到更高的晋升，更高的薪酬，就必须要增加价值，如果你价值不能增加，就一定要控制分母的成本。所以，我们在看人的时候，你处理谁不处理谁，如果这个人的V价值增速快过C成本，始终保证是正的，那么他大概率是持续成长，持续贡献价值的，反之，总体的价值就会降低。
跟买鸡毛菜一样看性价比，如果你的整个团队处在另一个状态——整体的V小于C——时间长了，很多人变成这样了，你就要动大手术，拆结构、拆分、重新轮转，以便于给团队在成本和价值之间的改善创造新的机会。在这个过程中有些人就应该被杀头了，有些人要轮转到新的地方，让V跟C的均衡状态打破掉。这就是建立信任的背后的理性逻辑。
领导力的另外一部分是预见和判断。你为什么成为创始人，是因为你看见未来变化的可能性跟准确性会比别人大一点。预见、判断以后做决断，决断以后放弃与否的定力是怎样的。
以阿里为例子。阿里巴巴从B2B的生意起家，长成了今天的淘宝，加支付宝，再加阿里云......这就是判断和预见。当时在电商to C市场，eBay进来了，无论是B2C还是C2C战场必定是遇到了一个强大的对手，因为它们要整合供应链，必定会延伸进入B2B市场。当时这个预见，不是盲目的，而是看竞争态势定了未来三五年的格局。预见之后，决断就变成了开始筹建淘宝进入C2C以应对eBay这个新的市场玩家。
预见和判断之后的定力是什么？就是必须打胜仗。所以马云说，我出让40%的股权换10亿美金进来，淘宝3年免费、5年免费，必须在中国市场打败eBay，这叫战略定力。
它就是你有一个战略而且决定要必赢的时候，你准备怎么办，你敢放出什么样的东西来保障这一场战役必胜。
所以，
创始人领导力的这些东西需要逐渐脱离开日常运营，交给班子和机制，需要去外边、看技术、看竞争环境，建立对大势的认知跟判断。
正是因为你的认知判断、定力谋划让公司不断打胜仗，团队在发展过程中间，不断地有新的责任去做，他们不断地成长。
阿里为什么良将如潮？其实阿里这一票人，由于有B２B这一战，淘宝这一仗，有支付宝这一仗，他们不断在战争中间学习。原来都不会的，在不断地去失败、成功以后，开始掌握各种兵器之后，在失败中还能够爬起来。技能、意志、能力也就增强了，就是这么一个过程。
所以，创始人对大势的判断，然后布局、谋划、取舍，我觉得阿里跟华为是典型的。
预见与定力也不是盲目的，是你始终敏感竞争，敏感三五年以后战争会是什么样的，然后再不断地认识、实践。认知不同，会产生不同的行为和实践。实践有成功失败，你就不断地再回来形反成思，反思以后形成自己决策、判断的一个方法。这是你们敢于去做预见、判断的实现的路径，而不是人有多大胆，地有多大产。
创始人领导力里面的视野、胸怀、格局也是在实践中这么形成的。我们可能成为不了任正非、马云，或者斯隆、韦尔奇，但是有一个好的标准，我们每个人在实践时把自己往这方面逼一逼，就有机会让团队一起，共同形成特定的方法论跟语境体系。信任就有可能牢固建立起来。
领导力实践的另外一个角度是，你必须出得厅堂、入得厨房，就是说在你需要出厅堂的时候你不能跑，在需要你入厨房的时候你更不能跑。
我们前面讲说，创始人要远离日常运营，但企业发展总有一些关键的阶段。在平稳期、成长期，你最好离开公司，储备自己预见、判断、定力的基础，所以你要出得厅堂，去外边看看、去浪浪，扩大企业的影响力，多跟行业内外的人交流，看技术的变化和进步，看别人家是怎么样的、是怎么干的。
在新业务出来的时候，你要入得厨房，你必须得脏自己的手，亲自打板。孵化期、转折期，你必须要做精细的跟进。你别想着已经这么大的体量了，要么你自己下，要么你有一个二号人物下去入得厨房。
至少我自己看阿里转型的阶段，关键时刻全是马云操盘，或者至少他告诉大家，这个转型是我操盘。就像星巴克遇到重大危机请舒尔茨回来，苹果请乔布斯回来一样。如果你们处在一个重要转型时刻，不要相信任何人，只有你下场。
我举这些例子不是说到了一定的时候，你就应该远离，也不是说你应该精细，是
企业组织需要你在什么时间，扮演什么角色，别错位。
需要你滚蛋的时候你最好滚远点，需要你在场的时候你必须在场。什么叫必须滚远，什么叫在场，只有你们核心团队会有一个清醒的认知和判断，你的任务是接受大家共同的认知和判断，千万别做“老赖”。
