十五年·共见证丨自主：启辰八年沉淀，从参与者到领导者的蜕变

启辰逐梦八年，始于2009年4月的某一天，时任东风日产市场部部长的叶磊接到了要做新品牌的任务。“筹备时期的启辰团队只有七个人。接到这个指令之后我们就开始着手做提案。”叶磊说道。就是这个小小的团队承担了启辰成立初期的绝大部分工作，实现了新品牌从无到有的孵化过程，真正将美好的想法变成强大的现实。

关于新品牌的业务模式，团队只用了不到半个月的时间就拟出了一个可行性方案，却偏偏在起名这件“小”事上耗费了足足两个月的时间。“当时我们前前后后取了有一千多个名字，想了无数种可能，天上飞的地上走的海里游的，全都想过。”沉浸在回忆的海洋里，叶磊笑着说。最后决定选择“启辰”这个名字，是叶磊的想法。“首先我们的目标是做中国汽车市场上最明亮的星星，”叶磊说，“确定了星星的方向，‘启’也就自然而然地出来了，因为它正代表着我们从头开始、重新出发的现状。”

在合资企业里创立的自主品牌，启辰不是第一个，不过却是最脚踏实地且发展最快的。在八年间，启辰创造出3款产品在27个月内销量突破20万台的惊人纪录，并且成为独立出来的自主品牌。

启辰与众不同，它不是合资公司为了应付国家政策而想出来的权宜之计，而是充满着以东风日产为代表的中国一代汽车人的理想与情怀。它的诞生，除了是东风日产意识到市场存在容纳自主品牌的空间，更重要的原动力来自于情怀。东风日产自合资至今已走过十多个年头，多年的经验累积使得东风日产逐渐洗去了当初的稚嫩和青涩，并且开始有了属于自己的想法。“不再满足于‘学着做’，更希望能够‘自己做’，更希望拥有一片完全属于自己的天地。”当时负责启辰品牌品质管理的李少新说道。

于是，在满怀雄心壮志的“七剑客”带领下，启辰从一堆合资自主品牌中脱颖而出，逐渐从一名参与者成长为合资自主队伍的引领者。

与东风日产同品质，是启辰创立之初就确定下来的目标。而如何在保证品质的基础上进一步降低成本，则是团队要面临的难题。

在李少新看来，要想做到不降质量降价格，以老乡价格做到老外品质，关键是要提高有价格竞争力供应商的品质保证能力。“寻找有潜质的有价格竞争力供应商并把它培养成品质保证能力高的供应商，就是我们要做的事情。”李少新说。挑选本地供应商是一个有舍有得的过程，启辰供应商的品质选择标准不能照搬日产的标准，需要有一套专门的评价体系。“品质保证流程、方法、人员的能力可以有一定的差距，但我们更看重的是他们有没有与启辰合作的意愿，以及跟着我们学习的欲望和潜质。”

具有发展潜力的供应商挑选出来后，便要开展更为艰巨的培养工作。从供应商拿到订单开始到车型投产两到三年的时间内，启辰团队一边做生产准备，一边结合生产准备的各个阶段完善供应商的品质保证体系、培养新项目管理能力和方法、产品和工程设计流程和方法、现场管理的理念和方法等，并不断检查他们运用到具体工作中的情况，确保理解培训的内容和应用的效果，使这些供应商在产品投产前达到日产品牌对供应商品质保证的水平和要求。

启辰这一套供应商评价、培养体系，不仅将近百家原本被评价为“不及格”的供应商成功培养成符合要求的合作伙伴，甚至实现了从曾经接地气的“乡村企业”，到东风日产优秀供应商的跨越。这一做法除了成功控制了启辰的采购成本、提高了核心市场竞争力之外，更重要的是实现了启辰对东风日产的反哺。实践证明，目前启辰品牌的不少供应商开始进入到日产全球平台，成为日产的供应商。另外，借助启辰这个合资自主平台——从市场调研到商品企划，从项目策划到开发采购，从市场销售到配套供应，逐步打通东风日产全价值链体系，逐渐从一个信息的输送者转变成为价值的创造者，从而使得东风日产在整个日产全球也更有话语权。

在外界看来，背靠东风日产强大的母公司，启辰不可能不成功。但是作为一个初入市场的品牌，遭遇考验无法避免。

兢兢业业两年后，2012年4月23日，启辰品牌的第一个“孩子”——D50，横空出世了。然而，这款借助日产骐达平台诞生的车型，从一开始就遭到了市场的冷遇。时任启辰事业部副部长的颜宏斌与部长叶磊搭档，共同负责启辰的营销工作。“5、6月的提车量只有4000-5000辆，交车量只有3000辆，形势非常严峻，当时我们的压力确实很大。”颜宏斌说。

到底哪里出了问题？团队开始深入走访经销商，主要集中在二三线城市，做市场调研。最终发现，问题出在渠道上。启辰是一个全新的品牌，知名度不高，再加上启辰在全国的经销商数量只有不到100家，与东风日产相比简直是“小巫见大巫”，市场覆盖面远远不够。“成熟品牌的销售可以坐在4S店里等客人，而启辰是不行的。我们必须转变在日产的营销思路，从线上推广转移到线下活动上来。”颜宏斌说。

于是，叶磊和颜宏斌紧急调整方案，一项被称为“燎原计划”的行动，以强劲的势头席卷了全国大江南北，充分挖掘二级城市网络，在三四个月时间内便发展了1600多家二级网点。渠道问题解决了，营销上也有新打法。不再局限于线上广告的投放，而是把营销费用下沉到专营店，推动专营店真正“走出去”，在当地举办最接地气的巡展和活动，吸引消费者，变“坐商”为“行商”。“通过扫街的方式，能够让专营店接触到最真实最直接的潜在客户，这种打法的效果还是很明显的。”颜宏斌说。

3个月后，启辰月销量便从6000辆逐渐提升到8000辆，到2012年的年底，甚至已经突破一万台，销量呈现了阶梯级递增。到2013年，启辰乘胜前进，一举成为首个完整年度销量过十万的新建品牌。

作为东风大自主体系中的重中之重，启辰具有更突出的示范性意义。而在未来，启辰必然会以更具魅力的产品实现自身的品牌价值，并且在自主品牌队伍中继续发光发热。