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金秋十月，一年一度的《哈佛商业评论》中国年会又将如期而至。今年，我们有幸请到了“蓝海战略之父”W.钱∙金。
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11年前，W.钱·金和合作者发表的《蓝海战略》轰动一时，受到了来自世界各地的推崇。迄今为止，该书已被翻译成43种语言，销量超过350万册。正是凭借“蓝海战略”，W.钱∙金步入了世界管理大师之列。
“蓝海战略”颠覆了领导者对竞争的看法，它为企业开辟新市场提供了途径和方法。“蓝海战略”同样给中国企业照亮了方向——经过十几年快速发展，中国企业曾一度陷入低价竞争的红海，他们迫切希望找到新路径，开拓属于自己的蓝海。于是，中国企业界曾一度掀起学习和实践“蓝海战略”的热潮。
众所周知，开辟新市场能获取巨大回报，但成功实施蓝海战略的企业并不多。原因何在？10年时间，W.钱·金和合作者与许多企业领导者进行深入交流，分析他们的成败得失，最终发现阻碍成功的重要原因——心智模式。心智模式是指人们对世界运行方式固有的主观判断和看法。
W.钱·金等将领导者的心智模式分为6种，分别是：
以顾客为中心、利基战略、技术创新、创造性破坏、差异化战略
和
低成本战略
，并将其统称为“红海陷阱”。领导者只有跳出这些红海陷阱，才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。
《红海陷阱》是W.钱·金和合作者历经10年推出的新作，相信会给中国企业家带来新的启迪。
W.钱·金（W. Chan Kim）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授
所有的公司都知道开辟新市场的重要性，但真正成功的却非常小，问题到底出在哪里？
在《蓝海战略》一书首版后的10年内，我们和很多执行开辟新市场决策的管理者进行了交流。他们所分享的成败得失，让我们发现了一个阻碍成功的普遍因素——
心智模式（mental models）：对世界运行方式固有的主观判断和看法。
尽管心智模式存在于人们的认知意识中，但对选择和行为具有重大作用，以至于很多神经系统科学家将心智模式视为人们在面对变化时的一种自动反应。
在和管理者的访谈中，我们发现，他们用来处理现有市场空间的那些心智模式，有损其开辟新市场的能力。
我们在研究中遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出主观臆断，将之定义为红海陷阱
。
“红海”
指公司陷入残酷市场争夺战的狭小空间，红海中的陷阱让管理者止锚不前，无法驶入蓝海，无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。6大红海陷阱中的前两种源自对营销的臆断，尤其是对顾客导向和利基市场的误判；中间两种出自技术创新和创造性破坏（creative destruction）的经验教训；最后两种与认知差异化和低成本不可兼得的竞争战略有关。
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开辟市场战略的核心是创造新需求，取决于将非顾客（noncustomers）转变为顾客。
例如Salesforce.com炙手可热的CRM（客户关系管理）软件，就赢得了那些原本拒绝CRM软件的中小企业，从而开辟出新市场。
问题出在管理者，尤其是那些营销领域的领导者总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下论断：开辟新市场的战略以顾客为导向，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。
此举对开辟市场收效甚微。
公司需将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝接受自己的产品。
这些人对突破行业边界的痛点最有发言权。对比之下，聚焦现有顾客虽能促使公司拿出比竞争对手更好的解决方案，但也意味着公司囿于红海之中。
营销工作看重的一点是：尽可能细分市场，以识别和捕捉利基市场。
尽管利基战略通常十分奏效，但在现有空间中发现利基市场和开辟新市场完全是两码事。
2003年达美航空推出名为Song的子公司，意在瞄准细分乘客，开辟低成本航空新市场。Song以时髦职场女性为目标，认为她们的需求和偏好有别于其他商旅人士以及大多数航空公司的目标顾客。此前，没有任何一家航空公司瞄准这一群体。该战略可能成功填补了市场空白，但职场女白领的细分市场实在太小，即便定价合理，也难以为继。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。
成功的新市场开辟战略不会纠缠于细分市场，而是通过寻找不同顾客群的共性，激发出更广泛的需求。
