过去三年多，职人社通过招聘、沙龙和内容连接了很多人，举办了很多场分享。之所以坚持做这件事情，是因为我们坚信：每个职业人都有独特的、不为外界所知的经验干货和实战案例。而职场是持续 30+ 年的长跑，能力提升、交流学习、视野拓宽、人脉积累是一件需要积累的事情。每一个职场人都有需要被启迪的时刻。
有时候，你获得一份工作不是因为你知道什么，而是因为你认识谁（you get the job not because of what you know, but because of who you know）。
因此，在做了三年「职场社会学实验」之后，我们决定将「社群」升级成为一款真正的「产品」—— 面向有自驱力的职场人群，构建聚焦于专业、职业、行业的，围绕个人职业经历和能力的内容社交平台。社区成员独特的职业经历、真实的职场经验，启迪我们每一个人。
我们会每天推送一个产品里的精选答案，希望能给予你一些启发。也欢迎你到产品里和他们交流。今天的答案，来自贝壳找房产品总监刘炯。
刘炯
贝壳找房 · 产品总监
截图来自刘炯
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职人社的产品经理黄海均提问：
从产品经理到产品总监的进阶中，要管理数十人，如何提升自己的团队管理能力？
以下是刘炯的回答，
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公司往往会因为一个人的专业能力强而提拔做这个方向的管理者。并想当然的认为好的业务专家就是好的管理者。这是有严重错误的。
业务能力、团队管理、企业管理是三套完全不同的能力模型。
因此，从一线产品经理（专员/设计师）到带团队的产品管理者（经理/总监）需要在思维方式和工作方式上做出较大的转变。
# 部门目标的贯彻
首先不要好高骛远的认为当了总监就可以定公司战略目标。大公司的总监定位是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。
总监的重要职责是充分理解公司目标并「翻译」成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续的贯彻到整个团队。
一个明确的方向和有挑战性的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
做什么比怎么做更重要。
# 关注团队成长
团队是公司给予你的杠杆。
持续保养和强化你的杠杆，就能撬动越来越大的目标。
目标会变、战斗有胜负，这些都是虚的，只有团队是实的，是长存的。
能打胜仗的队伍比胜仗更有价值。
所以，做总监要拿出相当的精力关注团队的选、任、育、留。
发展中的公司很难遇到完美的全明星团队让你带，往往是团队成员的能力各有所长且参差不齐的。
用好绩效、述职、周会、激励等管理方法，让团队持续成长。
要坦然接受团队成员能力比你强，业务比你懂，接受你不再有直接产出，都是团队产出。
还有一点，新晋管理者容易有「媳妇熬成婆」的心态，可能之前被管理压抑久了，自己当领导就颐指气使，只压强不辅导，这是我最不喜欢的管理风格。
团队是公司安排来协助你达成公司业务目标的，并不是你自掏腰包给他们发工资，所以大家应该是合作关系，而不是传统的上下级。
# 时间管理
即便总监是团队里业务能力最强的人，也不要经常越俎代庖伸手到具体细节里把大家搅的鸡飞狗跳。
除非有原则性错误应当直接指出。
在 A、B 两个方案没有巨大差异时，听团队的。
一方面给予团队一定成长空间，并让他们背负责任；
另一方面也解放自己的时间和脑力去思考更重要的事情。
比如，持续关注和思考目标，检查进度，确保团队重点工作跟目标的一致性，协调资源，化解风险，关注团队成长。
# 对外影响力
横向影响上下游团队，调动运营、研发、设计团队共同达成业务目标。
解决跨团队协作问题，为团队争取更多的资源和支持。
站在公司全局观察各组织部门的分工，寻求组织最优解。
做好联动，资源复用，避免重复造轮子或者刷存在感。
所以你看，这些能力跟专业能力毫无关系。
我也眼看很多聪明的业务专家在管理上花式翻车。
团队管理是个全新的「
技能」
，令人绝望的是这个技能跟专业技能毫无关系且需要大量的实践和思考，放空自己才能在团队管理上有所成长。
最后，大家可以试着回答几道关于西游记团队的问题来看判断自己对团队管理的理解：
