引言
最近看了一本比较老的书，写于 1990 年，作者是哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特，书名叫《竞争战略》。
竞争这件事情其实挺复杂，因为每个企业就像每个人一样，生下来就和别人不完全一样，各自有着不同的优势和劣势。有些人家庭条件好，可以和别人拼教育资源；有些人天赋高；有些人只能拼努力。
企业也一样，有些企业是明星创业团队，一开始就有比较好的资源；有些企业是草根创业，无法吸引到顶级的人才。
《竞争战略》这本书，讲的就是如何有效地竞争，以下是我的一些感受。
竞争来自哪里
波特首先分析了竞争的五种力量：
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新进入的力量
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替代品的威协
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买方的议价能力
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供应商的议价能力
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当前竞争者的对抗力量
每种力量相互的博弈会产生利润分配方式的极大差异。比如苹果和富士康，虽然富士康是苹果的上游企业，但是因为苹果极强的议价能力，所以苹果手机的大部分利润都没有富士康什么事。
但是换个行业可能就完全不一样。比如，上次看一篇电子烟的文章，里面就提到电子烟其实核心的生产厂家就那么几家，品牌商都没有什么核心竞争力，这个时候，品牌厂商就得分给生产厂商大部分利润。
说到底还是话语权的高低，半年前的 奔驰女车主维权事件，暴露出奔驰厂家和 4S 店利星行的冲突，而这其中就显示出利星行作为经销商极强势的话语权。事后因为好奇，我查了一下利星行的历史，利星行不但垄断了奔驰车的销售，而且还反过来持股奔驰的合资公司，真正控制了下游企业。
我理解话语权的背后，是自己的不可替代性，以及对决策的控制力。不可替代不一定表示自己的竞争力很强，像利星行只是因为垄断了销售渠道，别的地方买不到奔驰，所以也达到了不可替代。而对决策的控制力，就是进入到决策层，比如投资和控股对方企业。
进入壁垒
创业的时候，投资人总喜欢问：“你的壁垒是什么？” 波特在书中介绍了 7 方面的壁垒：
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规模经济。
规模经济是指：
随着产出的数量的增加，产品的单位成本将会下降。
这将使得竞争者需要以一定规模进入，才能产生足够的竞争力；
或者接受成本劣势。
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品牌识别度和客户忠诚度。
简单来说就是品牌价值。
这种心智的力量非常强大，竞争者如果选择同样进行品牌建设，那么将投入巨大的资金成本。
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资金。
汽车的研发就是一个重资金的产业。
如果企业没有足够的融资能力，就无法进入相关的高资金门槛行业。
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转换成本。
每个产品都会让消费者产生一些习惯，有一些产品甚至会让消费者产生数据（比如苹果手机），如果迁移到别的产品，这种转换成本会使得消费者犹豫。
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分销渠道。
在互联网没有兴起的时候，销售渠道确实是一个极大的壁垒。
即便是现在，零售商都有极大的话语权。
有一次我听一个在 711 负责采购的人说，某家方便面就因为不配合降价，于是被 711 拒绝采购了。
互联网的时代，分销的渠道变得更加集中，于是渠道费用也不可避免，上次问一家公司旁边的饮料店，为什么在美团上不能点他们的外卖了，老板说，因为美团要抽 20% 的分成。
过了半个月，我发现美团上又可以点了，不过饮料的价格都比门店的高了一些，看来老板还是怂了。
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与规模无关的成本劣势。
比如：
专利、特许经营、原材料获取优势、地理位置优势、政府补贴、学习曲线。
上次看一个文章讲大疆与美国一家公司的竞争，印象深刻的一点就是大疆在深圳相比美国占了极大的地理位置优势。
这种优势一方面是可以更低的成本获得原材料；
另一方面是人力成本大概只有美国的一半。
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政府政策。
政府有些时候为了安全，会要求一些行业准入，比如食品业和健康相关的行业。
这些行业因此进入门槛就变得很高。
另外有些行业会受到管制，比如运输，能源等。
对于互联网行业，因为政府限制较少、资金门槛低、也不太需要销售渠道，所以壁垒会更加集中。刘润在「五分钟商学院」里面的总结就只有 4 点，即：
只是刘润把品牌价值这一条忽略了，其实这一条同样重要。
竞争战略
在波特看来，对了应对上面提到的五种竞争力量，有效的竞争战略只有三类：
不过这 3 点并不是互斥的，而是可以同时实现一个或多个。下图表示了这 3 种战略的关系。
成本领先战略
成本领先战略简单说起来就是比别人的成本低。这种战略可能是通过规模化生产实现的，可能是通过不断优化成本环节实现的。但是，优化成本并不是意味着低质量，差服务。
应用成本领先战略通常情况下表示企业需要获得比较高的市场份额。
711 通过密集开店，从而减少了配送的成本。它的竞争对手如果开店数量不够，那么就会使得配送的效率不及 711 而在成本上有劣势。宜家家居通过标准化生产，以及自助提货，使得家居的生产和销售成本得到大幅降低，在保证板材家俱质量的同时，提供了极具竞争力的价格。
差异化战略
差异化战略就是指企业使其产品与众不同。这种差异可能是产品设计、品牌形象、技术、客户服务、经销商渠道等。而好的差异化战略，可能在多个方面都与众不同。
海底捞在服务上就做到了与众不同，真正实现了餐饮业的差异化竞争。这种服务的与众不同又与海底捞的管理、文化极度绑定，使得市场非常难以抄袭。
差异化战略通常都不是把成本当作第一考虑点，所以差异化战略的成功实施使得消费者对于价格并不那么敏感，从而使得企业可以获得较高利润。
差异化战略的选择，某些时候也代表企业放弃了较大的市场份额。
聚焦战略
聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是某个产品线的细分区间，也可能是某个特定的地理市场。
因为只服务于特定团体，所以企业有可能更好地满足客户的需求；也可能使得研发资源更加集中，从而获得成本优势；也可能做出更有差异化的产品。
我在猿辅导公司确实多次体会到聚焦战略的决策。比如我们只做 K12，只做线上，这些都是我们将精力集中的一种战略。
竞品分析
这本书还拿一个小节讲了讲如何做竞品分析。我特别赞同其中的两点：
有些时候，公司搞个实习生，每周发一个竞品研究周报，看起来每周产出了很多内容，实际上效果都会很差。因为首先这些周报有没有被认真看就不清楚，然后这些周报如果只是竞品大量行为和数据的罗列，也无法做到很好的被管理层吸收和判断，从而影响了其沟通功能。
导致产业分散的因素
其实我们生活中，有很多产业是分散的，CR4 不足 5%，比如典型的线下课外辅导市场，就是一个极度分散的产业。
波特在书中介绍了一些常见的导致产业分散的因素，这有助于我们理解这种产业分散现象。这些因素如下：
