美国零售行业100年沉浮之：曾经的绝对霸主A&P

今天的故事，要从潘金莲和武大郎说起。

上图就是“史诗级”绿帽子得主武大郎。

只不过今天的主题并不是他是如何获得这个绿帽子的，而是如何做“生意”的。

在20世纪之前，杂货铺，街边小店，专营小店可以说是全球任何一个地区居民主要的购买生活用品的场所。不论是在英国，美国，中国，还是在日本，如果你想买肉，那么就去肉铺，如果想买面包就去面包房，想买日用品就去日用品店。

这些店铺绝大多数都是私营的，如何经营完全是自己说的算，很多店铺拥有者其实也只是在养家糊口，做个小本买卖，就像武大郎一样。

而这些商铺可以称之为“远古”时期的零售业了。

这个时期的零售业的经营模式很简单：

从中间商手里或者自己生产产品（自己养猪，种蔬菜等），然后加上一笔可观的利润出售给附近的居民。往往这些零售商的客户也都是附近的常住居民，商铺大多数愿意送货上门，并且允许赊账。

这类零售商的销售额非常有限，经营成本和进货价格也都很高，净利润率其实很低。另外，由于每个零售商都是单独成户，所以对中间商几乎没有任何议价能力。

事实上，直到20世纪初，人类的零售业都还处于“远古”时期，和武大郎的烧饼摊没有什么本质区别。

这一时期要记住的特点是：

1.零售商都是以小商铺的形式存在，并没有超市，百货公司，连锁店的概念。这些小店毫无无议价能力，他们只是从批发商那里“高价”进货，然后加价出售给附近居民，或者城市游客。

 

2.因为绝大多数顾客都是附近的邻居，所以这些小店经常送货上门，经常赊账。（送货上门可不是什么今天的新概念，这几百年前就有了）。之所以是附近的邻居主要是因为交通不便利。在交通不便利的背景下，所有人生活的圈子都很小。

 

3.这时期的消费者是几乎没有品牌概念的。大街上可能有武大郎烧饼，也可能有张大郎，李大郎等等。但是慢慢消费者在这一时期产生了品牌萌芽，比如说消费者特别喜欢吃武大郎烧饼，这种偏好算是早起的品牌萌芽，但是离今天的品牌效应还差很远。

让人很难想象的是，在1900年至今，短短的116年，整个人类的零售业可谓是从远古模式进化到了相当让人震惊的状态。

那么零售业是如何从远古模式，发展到今天的？这种变革是怎么发生的？

>>>>  一、美国现代零售起源于A&P

不要说中国人没听过A&P这个公司，即使你问一个20岁左右的美国人，他可能也不知道这是个什么鬼！

实际上A&P这个公司于2010年申请破产，2015年正式破产。

但是如果你一个年纪在60岁以上的美国人，A&P绝对家喻户晓。对60岁以上的美国人来讲，A&P就是今天的沃尔玛，谷歌一样知名。值得一提的是，A&P也是以创新闻名的。

实际上，美国现代零售业正是起源于The Great Atlantic &Pacific Tea Company（A&P）。

如果你喜欢研究商业历史，你会很容易发现三个定律（我自己总结的）：

1.成也创新，败也创新。

2.课本里提到的先发优势（First MoverAdvantage）都是骗人的。后发制人才是王道。“先发”的绝大多数都成了先驱。

3.一个企业的发展，真的是顺应着这个时代的潮流。

>>>>  二、A&P的三大发展阶段

A&P可以分成三个发展阶段：

阶段1：在George Hartford带领下的发家阶段。

 

阶段2：在John Hartford（George的儿子）带领下的辉煌阶段。

 

阶段3：在Burger Hartford带领下的败家阶段。

阶段1：A&P的发家阶段

（零售行业重大事件史）

A&P成立于1859年，是由Gilman成立的，最开始是做茶叶邮购起家的。在当时，茶叶的价格居高不下，于是George利用大量进货的方法降低进货成本，再利用广告宣传实行薄利多销的小本买卖。

南北战争（1861-1865）结束之后，Gilman将经营权交给了George Huntington Hartford（以下简称George）。随后George在1900年左右掌握了整个公司的大部分控股权。之后第二任何第三人A&P的CEO都是George的儿子。

后来在1878年左右，美国国会大幅度了茶叶和咖啡的关税，导致这两个业务的利润大幅度下滑，受此影响A&P开始进军零售业。最开始采用的也是传统的街边小店模式，不过不同的是，A&P的小店都是连锁的，使用的是统一的Logo，但是供货商并未实现共享。

这是美国历史上第一家连锁店。

George虽然不像山姆沃尔顿那么雄才伟略，也算是个能干开明的人。

在George的带领下，A&P在1900年时有196家小店，员工数量也超过了1800人，销售额是500万美金。在1900年，一家销售500万美金的公司已经算一家相当成功的企业了。

然后到1912年，A&P在美国已经有400家小店，平均的毛利润率是22%，净利润率是2%。

从1858年-1912年的A&P完全可以称之为创新型企业。它是美国第一批使用收银机的零售商。美国是1883年发明了收银机，也就在当年，A&P已经开始在部分商店使用收银机来提高效率。

另外，A&P也是最早使用折扣券（Coupon）的企业之一。整个人类的第一张正式的折扣券是由可口可乐公司于1888年发行了。A&P也是在当年就发行了自己的折扣券。

阶段2：John Hartford带领下的辉煌阶段

在George的带领下，A&P已经从一个单纯的茶叶企业变成了拥有400家小店的零售连锁企业。这个时期的A&P可以说已经是一家优秀的企业了，但是和卓越之间可能还差很多。

真正意义让这个企业辉煌起来的是George的儿子 John Hartford。

熟悉美股的人都知道，美国药物售价在过去10年暴涨，从而激起了民愤，在美国大选之际，希拉里和川普都注意到了药物暴涨的不合理，决定打压药品价格，顺应民意。

实际上，阳光之下，并无新事。同样的事情发生在1912年过，不过暴涨的不是医药，而是食物，更巧的是1912年也是美国的大选年。

美国食物价格在过去10年，上涨了45%左右。必需品的大幅度上涨让美国人民痛苦不堪，所以总统候选人和国会给各大零售商施加了巨大的压力。

也正是在这种背景之下，大多数零售商选择了no-frills format来降低价格。No-frills是无修饰的意思，指的是尽可能降低产品包装费用等非必须费用。

JohnHartford在这一年提出了一个改变零售业进程的概念:经济店（Economic Store）。

经济店在某种程度上是现在的折扣店的鼻祖。

John提倡的经济店有以下几个特征：

1.降低物品销售价格，毛利率强行定为12%。

A&P普通的零售店的毛利率是22%左右，在22%的毛利率情况下，净利润率还仅仅只有2%。

所以在当时，绝大多数人是完全不敢想象把毛利率定位12%该如何盈利。John Hartford花费了好久才说服了其父亲George Hartford同意他开一家经济店作为尝试。

那么毛利率12%的店该如何经营呢？

John的方案也很简答：削减销售行政管理费用，薄利多销。

正常的一家A&P的店面大概有6个员工，3个管理层。而John实行的经济店，只有1个员工，1个管理层。

也就是说，这样能把员工成本下降70%左右，从而保证在12%毛利率情况下依旧可以盈利。

2.  现金交易，自买自提

在今天，我们可能认为现金交易，自买自提是个很正常的现象。但是放在100年前，这可是个破天荒的行为。

在此之前，零售实行的基本都是赊账销售，平时赊账，然后每年收款2-3次，同时因为是邻居，所以经常还送货上门。但是这种赊账，送货上门的方式增加了员工数量，和资金周转困难。同时还有大量的潜在坏账。

举个数字吧，在1917年，纽约市的食品店中，依旧有33%是赊销，37%为配送，平均只有30%是现金交易。

因此，这种现金交易，自买自提的概念，在1912年，绝对是破天荒的创新。

3.统一店铺大小，精简商品种类，经常确认销售状况

经济店第三个特征是，把所有店铺的大小统一为600平方英尺（大概是56平方米），同时商品种类精简到300种，员工必须每周最少确认一次销售状况。

实际上，600平方英尺是运营这种经济店很完美的大小，因为这种店大概只需要2个员工就可以照顾好了。精简商品种类和确认销售状况算是早起的商品管理了。

我想补充一点的是：A&P成功于开创了这种经济店的商业模式，从而售价比竞争对手低，亡于安于现状，竞争对手使用更先进的商业模式。

基于以上特征，经济店里的货物销售价格比周围竞争对手低10%-15%，同时由于品类少，销售量大，商品的周转率开始大幅度提升。

除此之外，由于店铺经营的简单化，规范化，有利于开设新店。

在这里你可以清楚的看到，John提出来的经济店相比竞争对手有两个巨大的优势：

1.商品售价低。

2.商业模式具备可复制性，开新店很容易。

正是这种商业模式的优势，经济店的ROIC（投入资本回报率）达到了惊人的30%。

随后，A&P把全部资本都投入到了这种经济店中。

18年后，1930年，A&P的店铺数达到了15671家，是1912年的33倍。同年，A&P的销售额达到了15亿美金，占到了全美视频行业总销售额的14%，净利润达到了破天荒的1500万美金。即使把行业第二至第八的公司的加在一起，也无法与之匹敌（当时还没有反垄断法）。在1930年，有1万美金的人算富人，有10万美金算是今天的千万富翁，有100万美金就是超级大富豪了。

由于A&P是最早的连锁店，连锁店数量的上升意味着采购能力的提升，必然会带来低成本—低价格—大量销售—更多店—进一步提高采购能力的正反馈中。

虽然身处正反馈中，但是现实也不会这么容易让你无休止的增长下去，你赚到了超额利润，你的竞争对手就来了，你的模仿者也就来了。

从1933年开始，A&P的销售额就开始下滑，当年下滑了19%，原因是竞争加剧。20年过去，基本上美国的小型零售商都转变成了经济店的模式。A&P的竞争对手发现经济店利润更加丰厚，所以一窝蜂的涌进了这个模式历来。

所以在1934年，已经成为A&P的CEO的John，再次带领公司转型，转向超市的发展方向。

截至1945年，A&P拥有4000家中型超市，500家小店，成为美国第四大市值的公司，一家企业占到美国零售业销售额的25%。

从1930年至1965年，整整35年时间，A&P都是美国最大的零售商，处于近乎垄断的地位。

在1965年，Sears（西尔斯）夺走A&P零售霸主地位，A&P也开始了衰退之路。

连续35年的零售霸主，是如何衰退的呢？

曾经连续多次创新的A&P，是怎么死在竞争者手下的呢？

>>>> 三、创新之人死于创新

A&P衰败的原因可以归为以下两点：

1.  传奇CEO John，1951年过世，继任者是个“昏君”。

2.零售是个多变的行业，与社会进程紧密相连，A&P完全忽略了美国社会的变革，没有跟创新的步伐。

有人认为，IT，互联网才是创新最多的地方，像零售这样的地方应该是死气沉沉。

这属于典型的井底之蛙，一叶遮目。

零售在过去100年，可谓是各种“黑科技”的首发场所，从算盘，收银机，计算器到无线射频识别，自动化仓库管理，无人机送货，无数的黑科技都掺杂在了零售当中。

A&P衰败的起点是1951年，也就是这一年，其传奇CEO John Hartford在参加完一场会议后突发脑於血去世。

由于去世很突然，所以John还没有任何继任安排，导致John Hartford的弟弟临时选了一个和自己关系很好的高管Ralph Burger继任为新一任CEO。

虽然Ralph Burger工作超过30年了，但是他在管理能力和战略能力上远远不如John。

由于进入门槛非常低，同时销售产品较为同质化，所以零售行业的竞争异常激烈。

所以，在零售这种竞争激烈的行业中，出现一个“昏君”就是致命的，这不是一个猪能管理的行业。

在Ralph Burger带领下，A&P犯的第一个严重错误是：开始大量的分红。

实际上在John Hartford带领下，整个Hartford家族都已经可谓是富可敌国了，因此也就养成了大手笔花钱的习惯。

为了维护整个Hartford家族的日常开支，Ralph Burger上台后不久就开始了大量的分红。这直接导致A&P大量的利润都已分红的形式发给股东了。

同时，由于老Hartford留下来的传统，A&P接近于从不负债经营，这直接导致了一个严重的恶果：公司资本开支不足。

因此，在1960年时，A&P的店铺设置落后于大部分竞争对手了。

在1970年时，A&P的店铺可以说是美国最落后的了。

落后体现在单店装潢很差，以及单店面积很小。

而真正让A&P走进坟墓的是它忽略了两个美国社会的重大变革。

这两个变革就是:

1.汽车的普及

 

2. 电视的普及

在二战之后，美国经济进入了高速发展的阶段。

在1950年左右，电视和汽车基本上在美国社会中已经开始普及。

整个社会的生活方式发生了翻天覆地的变化。

就在这次浪潮中，A&P彻底败下阵来。

由于汽车的普及，顾客没有必要再局限在家门口购物了。这导致的直接影响就是出现超大型的超市，而不是A&P旗下的那种中型超市。

由于交通变得方便，所以大型超市可以吸引住在城市不同角落的人来前来购物。

不仅仅大型超市在这一时期产生，我们当代的购物广场（Malls）也产生于这个时代。

另外，由于有车的人越来越多，所以大型商场是越开越偏僻，离市中心越远，产品价格也是越便宜。

第二个变革是电视的普及。

在电视普及之前，普通消费者的品牌意识非常弱。但是由于电视广告的出现，品牌涌进了消费者的脑子中。

而1859年成立的A&P没有跟上这次的重要潮流。A&P的超市里主要出售的还是没有个人标签没有品牌的牛奶，饼干。

在1963年，A&P的董事会已经意识到事态的严重，所以辞退了CEO Ralph Burger，但是这个时期的A&P已经成为了一个官僚体系下的产物，而它在这一时期的竞争对手—西尔斯，K-mart都在侵蚀着A&P的市场份额。

>>>> 四、新的商业模式百花开放，A&P节节败退

在1962年，A&P还在忙于解决如果关掉小型超市和零售店向大型超市和零售店转型时。

零售行业又诞生了一个新型的商业模式：新型折扣店。

顾名思义，折扣店指的是把物品按照低于市场价格销售给消费者。

折扣店信奉的原则只有一个：比别人的价格低。

折扣店的鼻祖是K-mart。我们今天超市的商业模型的根基就是K-mart开创的。

K-mart原本是一家大型的日用品连锁店，旗下拥有百家中小型商铺。在1962年，K-mart的CEO 哈里坎宁安不顾其他股东的强烈反对，将整个公司转型为折扣店。

与传统的打折店不同，哈里坎宁安“发明”的是新型的现代的折扣店。K-mart的折扣店有个非常奇特的特征：在郊区建大型店。

在以往，折扣店只能存在于市中心，因为人口密集，才能将这些便宜的滞销货销售出去。但是哈利坎宁安有不同的看法。

他坚决的认为汽车时代要来临，人人都有汽车了。所以最佳的建店地点是租金更偏，商场面积更大的郊外。

在20世纪80年代初，Kmart成为了继西尔斯之后的第二大美国零售商。

然而，把折扣店发扬广大的不是Kmart，而是沃尔玛。

沃尔玛的创始人，山姆沃尔顿曾经公开表示，沃尔玛的原型就是Kmart的折扣店，只不过沃尔玛落实的比Kmart更好，更坚决。

沃尔玛也是这个市场第一个在零售店附近配置了物流中心的企业。正是这个物流中心的概念，帮助沃尔玛农村包围城市策略。

于1990年，沃尔玛干掉Sear和Kmart，成为美国“零售之王”。

面对越来越多的竞争对手，A&P节节败退，阵地逐渐失手。

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