近日,中国电子商务研究中心发布了2016-2017生鲜电商死亡名单,14家企业的倒闭,为行业和资本又浇了一盆冷水。
生鲜电商是门万亿市场的生意早已成为共识,想要入局分蛋糕者众多。早在2014年,全国生鲜电商的数量便超过了4000家,各路资本与巨头也在不断进入,但直到2016年,只有1%实现了盈利,其余部分,有88%处于亏损。
全国每年几万亿市场,仅上海每年规模都有3000亿,“首先这里有大机会,其次高频商品永远能战胜低频。”生鲜市场无论从品类的规模化还是流量变现,并不缺盈利方式,祝鹏程持有发自内心的积极态度。
但盈利问题始终是生鲜电商的最大痛点。第一代生鲜电商之所以难盈利的原因,先不论品类的特殊性,在祝鹏程看来,从根本上看模式就不对。“用配送手机的方式去配送香蕉和西瓜,本身就是错的。”之所以从业者如此挣扎,首先大家的确走了一些弯路,其次即使现在找到了对的模式,实践起来操盘难度依然巨大。
所谓“对的模式”,在他看来U掌柜现在实行的前置仓+1小时达的模式便是之一。创业之初,祝鹏程和他的团队便确立了用分布式库存来完成最后一公里的配送模式,但他们也吃了不少苦头。
早在U掌柜2015年入局时,分布式库存方式已经被不少同行采用,但并不是所有人都能成功,对用户运营流程的精通、供应链各环节的把握,以及系统的呈现,都提出了极高的要求。
主要难度在于整个链条太长。从采购到总仓,到前置仓,到配送,到售后,只是物理环节上面的链条,用户端来说,包括从获取到转化到留存等阶段。加之生鲜品类针对保鲜要求的特性,也会造成非常多的损耗。
但U掌柜在第一年慢慢打好基础后,从2016年10月开始踩油门加速发展,截至5月18日,销售量达到了7个月前的12倍,而所有前置仓在运营成本层面实现了盈亏平衡,意味着每一单的毛利都可以覆盖掉本身的相关履单成本,换句话说,达到这个程度,U掌柜便摆脱了传统生鲜电商“做一单亏一单”的窘境。
由此,祝鹏程更加坚信他们走对了路。这个模式下,他们的履单成本基本只有10元一单,几乎做到了全行业的最低。
这与U掌柜的核心创始团队的背景颇为相关。离开1号店时,祝鹏程的职位是首席商品官,而王海晖是高级运营总裁,两人是曾覆盖过300亿电商业务的前端销售和后端供应链的操盘手。
祝王二人分别在2010年5月底和6月初加入1号店,当时,1号店的年交易规模在1亿元,1号店配送加仓储加起来三四百人,到2015年他们离开时,1号店的交易规模已达300亿,单是配送、仓储等后端团队就扩大到了1.3万多人。5年在电商领域的实战,给了他们最佳的经验沉淀。
前置仓外,U掌柜在物流配送上也进行了创新。使用集常温、冷冻、冷藏、热链等四温区共存的冷链配送箱,既节省了每单的包装成本,同时避免了拆单带来的不便、效率降低、包装成本上升等问题。
U掌柜在A轮便仅凭一个想法就获得了号称“投资女王”的今日资本徐新的1000万美金融资,他们创业短短几个月后,便拿到了峰尚资本和今日资本的3000万美元B轮投资,但不同于其他生鲜电商的烧钱战略,他们在资产投入方面却十分谨慎。“每投一条生产线或一套设备,都是真正需要才去投,钱都花得很准确。”祝鹏程坦言。
他一直坚信,“生鲜电商的利润,不是赚出来的,而是省出来的。”如果链条上每个点都能节省一两个点,整个链条节省的成本将是非常可观,对于任何零售企业来说,可能就是生与死的距离。