《财富》（中文版）——就整个世界而言，过去的一年都算得上是动荡的一年。英国宣布脱欧、特朗普企图推动美国制造业回流、朝鲜的核爆震惊全球……尽管欧美亚都有国家在为自己划定疆土，但对大部分中国企业来说，这却是一个消失了边界的世界。
在这样的世界里，中国企业界的先行者们不再只是简单地跨越行业，而是将自己变成灵敏的接收源，向四面八方探出天线；它们也不再只是简单地跨越国界，而是将全球化的基因溶入血液……
我们将这种可以在不同维度间穿行的能力称为“穿越”。2017年，优秀的中国企业正在穿越不同行业、不同区域、不同文化……这种趋势，在《财富》（中文版）和光辉合益联合开展的2017“最受赞赏的中国公司”评选中（回复“最受赞赏”获取完整榜单），表现尤为明显—阿里巴巴在全球圈粉、万达将业务触角伸向“云”、百度在世界范围内招揽人才、华为在智能驾驶领域开疆拓土……
尽管早在2017年开年，就有经济学家悲观地预测：今年不是赚钱的年头，而是求生存的年头。但国家统计局7月发布的2017年上半年中国经济相关数据显示，中国国内生产总值（GDP）同比增长6.9%，高于年初预测的6.5%；几乎是在同时，国际货币基金组织（IMF）第三次上调了中国2017经济增长预期—依据是中国第一季度的经济增长表现强劲。
我们还不能将此称为春江水暖，中国经济也仍然处于L型走势中那一横的起笔处。但这一批企业在这样一个相对低速增长的通道中探索出的穿越模式，或将让它们开拓更广阔的成长空间。
中国向来不缺乏火箭式增长的创业公司，但正如我们所见，它们中的绝大部分最终会由喧嚣走向落寞。如今榜单上的企业绝非侥幸取胜，它们借助资本的力量、技术的驱动、商业模式的创新，尤其是决策者的眼界和格局，在严峻的市场上历经淬炼，最终为自己赢得尊敬。
荣耀属于它们！
科技为马，穿越不同行业
十多年前，我们还在担心使用信用卡会带来安全隐患，而在购物时固执地使用现金买单；五年前，我们还在热议网上支付会造成个人信息泄露，也并不知道电子钱包为何物。但现在，无论去到哪里，只需要一部手机—连路边的水果摊都挂出了微信支付的二维码，生活从未如此便利。
科技的发展所掀起的滔天巨浪，不仅深刻地影响着我们的生活，也在不同行业、不同领域之间架起了桥梁。过去这一年，仅就榜单上的企业来说：格力联手阿里智能推出了智能空调；腾讯QQ与美的在合作构想家电产品的连接、对话和远程控制；阿里巴巴与上汽集团联合打造互联网汽车，重新定义人与车的互动体验；不仅是李彦宏认识到“人工智能技术驱动是金融业的未来”，小米已经开始进军互联网金融；滴滴出行有“通过大数据的深入挖掘与应用，智能调配连接多种交通工具，让出行变得更加高效便捷”的野心……
值得一提的是，百度在经历过“信用危机”后，今年重新登上“最受赞赏的中国公司”第二位。李彦宏在过去一年通过深度反思，重新树立“一切以用户为中心”的战略思想。其中最重要的一步是找来陆奇担任百度公司总裁。这位曾经是微软最高职位的华人管理者对百度毫不客气地进行改革，他裁撤百度移动医疗事业部，合并分散的智能驾驶研究部门，成立度秘事业部，加码人机交互。一切似乎都在表明，百度正在重新回到正轨，发力人工智能、试图找到一个属于自己的AI生态系统。正如陆奇在近期接受《连线》杂志采访时所说：“我们认为，商业化人工智能系统最好的途径是打造生态链。从本质上说，就是使我们的合作伙伴能更好地加快创新步伐，利用健康、稳定的经济模式，为开发者和合作伙伴构建长期的双赢格局。”
这些公司的背后都有着人工智能的身影。让人类免除一部分繁琐的脑力和体力劳动，以便将更多精力投入到更新更好的智慧创造之中—这样的美妙想象直接推动了“中国制造2025”的出台。没有企业不想抓住人工智能的机会，站上这个对于未来发展至关重要的风口。它让新兴的科技玩家将触角不断地伸向各个行业，同时也让传统企业基于强烈的愿望或是焦虑，向外去借一点“智能”的基因。
事一强以攻众弱、合众弱以攻一强—战国时纵横家们的谋略，正在被中国的优秀企业操练得炉火纯青。但和当年纵横家们不同的是，当代中国优秀企业间的连横合纵不再是弱者的抱团取暖，而是强强联手、优势互补。随着“弱人工智能时代”向“强人工智能时代”脚步的日益临近，越来越多的企业将会由科技牵引，进行跨界联姻，穿越行业的边界。
沿着“一带一路”，穿越不同区域
科技的发展历来也是全球化浪潮的主要推手。借助计算机，虚拟的网络已经将全世界连为一体。其间，数据的穿行日夜不息，让生产者和流通者能够更方便地围绕市场信息组织自己的经营活动。于是，全球采购、全球生产、全球销售、全球物流的供应链管理模式日趋形成，虚拟经济和实体经济在此相遇。
以本次评选活动中的大赢家阿里巴巴为例。2016年8月，在全球智慧物流峰会上，马云的演讲包括了以下内容：“中国和欧洲、非洲、南美，五年十年后一定会打通。那么作为我，必须在五年十年以前就开始跑……把一带一路的杂草给除掉，开始为各位搭桥建路。”沿着一带一路，阿里巴巴以参股和收购的方式，在电商业务、在线支付、物流配送等领域全面开花，马云打造“电商丝绸之路”的雄心初见雏形。
“贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，一头是发达的欧洲经济圈，中间是广大经济发展潜力巨大的腹地国家。”—这一条当代丝绸之路对中国企业的影响如此之大，以至于各企业围绕它纷纷描画着自己独有的出海导航图：海尔探索出了“建产业园或经济贸易区”、“搭建物流链，完善终端服务能力”、“将基础建设红利转化为看得见的产品和服务”三大模式；京东绘制了“从俄罗斯北上，从东南亚南下，此后汇聚欧洲，并延伸到北美和南美”的全球化路径；比亚迪在国际市场确立自己的技术标准……
不用一一列举我们便可以看出，中国企业不再是大手笔只会买买买的土豪，而是越来越具有战略布局，投资方向也从产业链整合转向全球资产配置，不断地往全球价值链的上端移动。同时我们也看到，中国企业的海外经营同步开启了“国际化”和“属地化”，很多企业正在像海尔这样，将实现经济收益与当地社会发展共赢上升到了企业战略的高度。
培养多元化氛围，穿越不同文化
跨越国界，便必然会遇上文化差异，更别说当前企业都希望能够在不同的市场间自由穿越。早在2011年，合益集团（现光辉合益）发布的“领导力2030”就曾经预测：未来的领导者想要成功就必须掌握新的技能和素质，其中极为重要的一项技能便是跨文化领导力。报告认为：领导者需要掌握多种语言，懂得灵活变通，能够快速适应并辗转于多个国家。
中国企业家们的勤奋早已成为了全球楷模，他们中的很多人几乎全年在世界各地飞来飞去、考察商机。马云就几乎跑遍了“一带一路”沿线的几乎每个国家；网上流传的王健林的日程安排是：早上在雅加达，中午便到了海口，下午再前往北京……
然而，波士顿咨询公司于2015年发布的《迎接中国企业海外并购新时代》报告显示，中国买家海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业水平，这一数据还不包括交易完成后，在融合阶段折戟沉沙的那一部分企业。可见文化的融合历来是一个难题，并不是靠企业家们勤奋地飞来飞去便可以解决。
光辉合益“领导力2030”报告提出的建议是：跨国公司需要对全球化战略加以调整，使之符合当地市场的实际情况，允许当地员工分部参与决策，组建跨文化领导团队以及鼓励跨国跨部门合作。在全球市场上，中国企业过去习惯于拿钱开路，但现在，企业家们不得不认真研究跨文化管理的问题。对此，王健林的经验是“放权本土，保留原管理团队”。从2012年开始，万达集团征战全球，虽偶有失手，但从总体来看，仍然称得上中国企业全球化路途上的一个标杆。
万达第一次出征海外是收购当时美国赫赫有名的院线公司AMC，时任美国驻华大使的骆家辉当时曾经问过王健林这样一个问题：“你是不是准备派大批的中国员工到美国管理？”王健林的答复是：“肯定不会！如果管理层全走了，其实并购也就失败了。”在王健林看来，“任何世界上投资并购，都是要尽可能使用本土人才，用原来的管理团队来调动积极性，作为国际化一个重要的战略。而不是想着派中国人过去，那肯定就完蛋了。”
这是一份中国企业管理海外市场人才的攻略，对于很多民营企业来说，当前文化的穿越不再只是走出去迁就或融入另一种文化，而是将不同文化的人才请进来，并进而培养一种多元化的氛围。几乎每家大型公司里，都能够看到几张洋面孔：比亚迪的设计总监是外国人；复星集团拥有三位外籍合伙人；去年在长城汽车高端品牌WEY亮相现场，主办方更是秀出了一水儿的外籍高管……光辉国际高管搜寻的高级合伙人也表示，当前至少有超过20家中国本土的知名企业通过他们在海外搜寻高端人才，并且岗位数量大大超过往年。
“智慧型增长”呼唤“智慧型领导力”
光辉合益曾经对企业在亚洲的成长进行研究，并在2014年发布相关结果，认为其存在三个发展阶段：投资拉动阶段、市场拉动阶段以及智慧增长阶段。（参见图1）今年的上榜企业，无一例外地已经从第二阶段快速迈入第三阶段，它们穿越行业，构建新的市场空间；它们穿越区域，进行全球布局；它们穿越文化，促进多元协同。
光辉合益的一系列研究都表明，在所有企业都向往的第三阶段即“智慧型增长”阶段，企业的发展主要是依赖领导力驱动的，管理者必须成为“智慧型”领导者。他们要具备“探索可能”的思维和“绽放真我”的特质，还要有“激活网络、改变规则、创造未来”的企业家心态和全球视野。（参见图2）我们完全可以预估，新一轮的竞争，将主要是“智慧领导力”的竞争。
在本次评选过程中，我们也请参与者评选出了2017年“最被低估的CEO”和“最受赞赏的CEO”。有意思的是，在这两个不同榜单上的名字几乎重合，这表明了中国企业家身上所肩负的重量—他们不仅被赞赏，还被期待展现更强大的实力。他们或许具备“智慧型领导力”，但他们面临的挑战也显而易见—如何将“智慧领导力”从明星企业家的个人能力变成持久的组织能力。“最受赞赏”的CEO也是“被低估的”CEO，是因为他们还有待完成这种能力的迁移和转变。
这样的转变并不简单。经历投资驱动和市场驱动阶段的中国企业，多数还没有能够建立一套有效的组织和人才管理体系，来系统、科学、动态地识别和培养人才，并且快速孵化和复制组织能力，而这恰恰是“智慧型增长”阶段最需要的。
好在我们已经有范本可供学习，比如GE。今年8月1日，在担任董事长兼首席执行官16年后，杰夫•伊梅尔特正式卸任，由约翰•弗兰纳里接任。在GE的百年历史上，到杰夫·伊梅尔特，只产生过9位董事长。相比于很多企业的董事长和CEO你方唱罢我登场的频率更迭，GE如此稳定而有序的领导权交接在全世界都算得上奇迹。正如当年杰克·韦尔奇用了6年时间才在三名同样优秀的候选人中选择了杰夫·伊梅尔特一样，此次上任的约翰·弗兰纳里也同样是GE自从2011年启动的继任规划的最终结果。在GE，不仅是全球CEO，每一个总监级以上的岗位都必须实施继任规划，必须不断地有2~3人作为后备，为将来的人员变动做好准备。
到目前为止，中国企业在代际传承问题上几乎没有什么公认的成功案例。其实，学习GE这样的企业构建一个科学系统的组织和人才管理体系也不难，但有一个不可忽视的隐性挑战，这就是，中国古代的“帝王术”或明或暗、或多或少地影响着中国企业的管理思维和模式，企业内部的“宫斗”、老板和职业经理人之间的心理博弈耗散了大量的组织能量。虽然在“术”的层面上可能会有可取之处，但它的前提条件在于确立并维护权力中心至高无上的地位，这就与现代企业的治理结构、合伙人的思维模式和年轻一代的人才特征发生了矛盾，对于打造面向未来的组织能力肯定是个掣肘。
检阅这次的评选榜单，我们也深知，这20家企业绝非完美，但它们让我们看到：边界消失，未来已来！只有具有“智慧型领导力”，打造“智慧型组织”的企业，才能穿越行业、区域和文化，才能在新的历史机遇到来时开挖金矿，而不是白白奔忙。
作者：王少晖
