雷军：创业必须找到那些不需管理的人，三十次顾茅庐都不为过

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整 理 丨紫霞仙人

推 荐丨睡前君

找人是管理的第一个切入点。

2008年，时任谷歌中国工程研究院副院长的林斌与雷军初识，雷军对手机行业的狂热和林斌想要创业的决心结合；

2010年两个人意气风发，创办小米， 即使当时他们连手机硬件都没有搞懂，后来却林斌成为了“雷军成功背后的男人”。

同在金山工作十余年的黎万强，因为雷军的一句邀请，放弃了自己原本筹谋的创业计划；

还有当时是美国艺术中心设计学院的高材生刘德，雷军刚开始都不敢想的设计界“大牛”；

在见识到雷军队伍的难得后，放弃了美国舒适的中产生活决定加入；

以及那时已经55岁的摩托罗拉高级工程师周光平；

和雷军见面后两人产生了相见恨晚的情愫，最终决定加入这个前途未卜的创业战队……

雷军曾说：“小米创办第一年用80%的时间找人”，在这个团队的基础上，十余年间，小米也吸纳了无数人才。

手机市场格局逐渐明朗下，小米也收纳了来自其他不同手机品牌的中坚力量，例如2020年加入小米的原中兴终端CEO曾学忠。

雷军在招揽人才、组建团队上都有开创性的管理方法。

小米一直保持着极端扁平化的管理模式，甚至没有设定KPI，在很多大体量的公司看来，这都是不可思议的。

那么雷军是如何平衡创始人之间的利益的？ 又是如何招募人才、管理人才的呢？

以下内容整理自雷军公开演讲与专访：

做一个真正的创业者

我大学毕业的时候就到航天部的一个研究所工作了半年，在一次展会上认识求伯君以后，他就劝我跟他一起干；

在1991年底，在研究所的工作不干了，去一个民营企业；

对于当时的年轻人来说还是挺难的，但我们每个人都有梦想。

我当时特别喜欢写程序，看到求伯君写出了WPS这样优秀的作品以后，我就很想去试一试，也许我也能做成求伯君第二。

在第一个16年里，我在金山练习了基本的商业技能；

到了后来的几年中，我一直在练习一些无形的东西，直到自己能做小米的时候。

我是一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。

现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容；

这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。

因为我是一个程序员，在程序员的世界里，只有0和1，只有对和不对，其实这类人很难和世界融合。

后来我就说服自己，这个世界是模拟信号，没有0和1，只有偏0和偏1；

我就告诉自己眼睛里要能揉沙子， 要能够包容地看待这个世界。

当初创办小米最大的困难是，大家觉得（我创业）想法不靠谱。

我跟很多人交流的时候，他们问我三个问题。

你要做手机，你认识供应商的老板吗？我说不认识。

你通过卖手机，认识运营商的老板吗？我说我不认识。

你以前做过手机吗？我说没做过。我特别尴尬。

我第一拨雇了10个工程师，最后一个人都没来，特别有挫败感。

我大概找100个人谈过，三分之二都拒绝了邀请。尤其是邀请硬件工程师的时候，特别困难。

因为我们两个行业完全不同，他们可能听说过雷军这个名字，但对我不了解。

而且我都是亲自打电话约他们出来，说：“能不能见个面聊聊，听听我这个想法靠不靠谱？”

说实话，我有20年没打电话自我推销了。

我也很怕搞砸，面子上过不去，所以我想了个办法，悄悄干，干砸了也没人知道，这样想我的内心就轻松一些。

事实上，小米的成绩还不错。

我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司；

所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。

这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。

我想得最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。

在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。

找人是管理的第一个切入点

从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。

假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了吗？

所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的几个重要特点：

1）首先他得能干，有能力。

2）他要有高度的责任心。

在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。