导读：
今天“绩效管理”的话题在HR私董会5群炸开了锅！引发了群友们的精彩探讨，内容及涵盖绩效考核，也涉及了在不同类型的企业如何发挥HR的价值，可谓干货多多，小编将“群殴”的主要内容整理如下，希望对你有所启发。
Irene：
现在比较流行OKR
好多企业弄，其实最好的就是多种指标结合着用，根据行业和职位不同来弄。
Sabrina：
没错，OKR生长的环境，不能完全适应所有行业和职业，这个要区别对待。OKR里面提倡的目标管理，定期沟通反馈，倡导协作，这个值得大家借鉴。
玉莲：
各考核工具都有其优势和不足，关键看企业发展的阶段，能起到绩效激励就好，生搬硬套会水土不服。
Sabrina：
OKR偏西方化管理思维
玉莲：
目前国内很多企业的企业环境还不适合做OKR的，并且OKR的本质或目的并非绩效考核，而是目标管理工具，需要结合其他的绩效考核工具实现全面考核。
Sabrina：
对于人才培育，绩效改进，也是西方化的思维
对。绩效考核，只能算是目标管理中的一部分。
Nicole.W：
okr，作为一些创新型岗位的个人绩效考核工具，其实也是ok的。而且okr的一个核心是指标的共创，以及绩效过程的透明。这个思路是可以借鉴到其他的绩效工具使用的过程当中的。
我们看到的阿里做的晒kpi就是这么一个做法。
玉莲：
嗯，OKR里面的思维很棒的，自下而上，在自上而下，激发员工自己的动力，并做出承诺，可以借鉴的
Nicole.W：
嗯，是的。其实绩效的工具有很多，没有哪个就是完美无缺的，我们的做法就是结合使用，取长补短。
玉莲：
OKR设置的目标原则之一是具有挑战性的，如果达成是1那就是没有挑战，一般上0.6-0.7的达成就是符合要求的
是的，非常赞同，适合的就是好的，新工具的思想可以和其他工具结合
Irene：
其实想做好绩效，最重要的还需要企业的目标清晰，战略指标确定了，各个层级的考核指标确定了，自然工具也就好选取了
现在好多企业老板都不知道企业该何去何从，都是摸着石头过河。
斜杠：
参与讨论。背景，老私企，战略目标不清晰，绩效考核走过场，各级管理层管理能力弱。老板想变革，用绩效管理开路。
Sabrina：
变革初期，重点放在榜样先行，目标确立，共启愿景
斜杠：
执行。PLANA，经营指标分解，OKR+KPI。强制分布，从老板底下层级开始。过去做年度考核，现在增加季度考核。阶段，已呈报方案。进展：老板认可，不舍得动人，僵持中。
各位有啥好的建议破局
Nicole.W：
HR的定位是帮老板做他想做的事情，坦白说就是一把刀。如果老板还没有想好，平衡不了下面人的利益，那就不要往坑里跳了。明年再来，一年一年的影响老板吧。
斜杠：
恩恩，我是倾向于先树立榜样、先建立review规则、先严肃管理非高管级别人员的我领导意见是先动高层
HR团队新搭建的，我的加入基于D和BOSS“绩效先行”的共识，任务目标也只有绩效改革这一件事，前期只做了方案和非官方宣传。D和BOSS近期感觉甜蜜期已过。
Sabrina：
你公司目前的状态不适合做OKR。或者说，还没到做的时候
飞飞：
我个人认为，不论是KPI也好，OKR也好，都要先搞清楚公司目标是什么，如果没有搞清楚公司目标，在好的绩效考核都只是个工具而已。我个人推荐OGSM，这个工具会帮助大家记清楚什么是公司目标，什么是部门目标，什么是个人目标。
Sabrina：
我从08-10年经历老东家的变革管理，现在经历新东家的变革管理。感受最深的是，如果一开始没把战略目标搞清楚，搞绩效行不通。第二，如果要做变革，先从上往下做。
玉莲：
做绩效一定会影响到一部分的利益，首先老板要坚定，否则HR首当其冲被炮轰，再则从可以比较明显显成效的部门开始推，逐步推到全公司，如果可以找私交好的先推，在高层中一定要有支持的人才推的下去，嗯，也就大家说的树立标杆，其他人再效仿
老板的意志最重要，老板动摇，最后肯定是流于形式
Sabrina：
老板坚定做，老板以身作则，树立榜样，你才好往下推
斜杠：
目前就是战略目标不清晰，不是太大规模的私企里，这个东西很大程度在于BOSS本人的取舍。万幸各主要部门有组织绩效目标，目标的分解还是可以做到的。变革是个大工程，BOSS有了动摇，现阶段也只好多维度找找可行内容
Sabrina：
战略目标不清晰，直接动绩效，到最后会死的
斜杠：
启动以后的路可预见难走，背锅侠的定位也做好了心理准备。现在卡在老板不说话，没法做任何吹风，不管是选择部门还是支持的人
飞飞：
HR要去做引导，在这个领域里面，我们是专业，我们要告诉老板我们要做什么，为什么这么做，这么做我们的好处在哪里，你可以对公司现阶段做一份人力资源部诊断。从各个层面去推动工作的开展。
玉莲：
了解一下老板不说话的原因，他肯定有担心的方面，看能不能解
不尝试永远不知道对不对，适不适合
斜杠：
老板不说话的原因也不说，他让你猜！新组建的HR团队，又陆续报了几个方案上去了
Nicole.W：
土壤很重要。绩效就是一个杀鸡给猴看的事情，但是涉及到利益，涉及到会不会让老员工寒心，以后队伍好不好带。
飞飞：
有些时候不是老板不做，是老板觉得你要做的不是他想要的，你们的目标没有一致
Nicole.W：
老板要考虑的影响面会很大，建议多了解老板的顾虑，了解周围人的关系，站在他的角度思考问题。而且也要知道老板不是完人，也不是时时英明神武的呀
Sabrina：
估计是老板想变，但是不知道怎么变，或者了变了以后，怕应该想到原本运作的体系和各方利益。
斜杠：
飞飞的诊断建议最近我也在考虑，没想好用什么做为开篇能更有吸引力。说白了，还是老板的目标在哪里，这一块把握不到
我决定了，把诊断深入点，然后把可预见的破坏和解决方式梳理再强调，给老板画个图好好聊聊。谢谢同学们哟
飞飞：
你可以先做下人力资源诊断，做个SWOT分析，以这个为切入点去跟老板聊公司的现状，然后聊你想怎么做，听听老板的意见，这个时候，就可以切入聊公司的目标是什么。
玉莲：
嗯，就是这样，解决掉老板的顾虑，降低到他可接受的风险，估计就成了
飞飞：
但是在做SWOT分析前，一定要去跟各部门的新老员工以及管理层去做个访谈
Nicole.W：
我建议不要说太多高大上的，什么模型啊，分析啊。多跟老板聊聊大家的士气，绩效不好的人对周围人的负面影响，老板关心的核心人员老员工动向怎么样，态度怎么样。比用swot分析切入更好，老板也更愿意听。
斜杠：
恩恩，一步一步来，谢谢你们。
飞飞：
人资刚入行时，需要专业，做到一定的职位时，专业就显得很苍白了。
Nicole.W：
民企老板跟HR之间的信任建立起来以后，你的事情就好推了。但是前提是你要让老板觉得，你真的能理解他，而不是借助他的平台来成就你个人的专业任务。这是我从外企到民企最大的感悟。
Sabrina：
同感我花了很长一段时间去适应民企的氛围和工作方式
飞飞：
在任何企业里，跟老板谈专业可以，千万不要跟业务部门谈专业，不然我们会给自己挖个坑
貓村事務員：
出发点不一样，外企HR更多时候像个内部公关；民企HR要的是助推业务，所以前提是要了解业务。
Nicole.W：
我相信就算在外企的总部，HR跟老板的关系也是一样的，只是说到了外企在华的分支机构，我们看到的都是制度流程而已。
Sabrina：
没错，在外企，我们看到更多的是流程制度，体系架构，HR去推动这些工具，就像@杭州-Shawn-电商HR形容的更像是公关。但是民企，老板就问你，你懂我的意思吗？你推动业绩增长了吗？你跟进业务落地了吗？
Nicole.W：
其实我还真的挺喜欢在民企工作的，
HR的价值可以通过业务体现出来，这样的成就感跟在外企推一个工具落地比大多了。。。
Sabrina：
在外企工作，可以经历一整套完全的体系运作，增加技能指数。在民企，平台自由一点，还可以自己给自己找平台，成就感也更大一点。
Nicole.W：
经过外企的黄埔军校培养，走进民企发挥更大的作用。
眠空和大小胖：
了解业务部门需求，跟核心团队沟通非常重要，如果老板核心团队不同意HR的想法结果，就得了解老板的真实要求是什么，得去沟通出来，不断矫正标准，跟需求一致，再去推动。推动之前必须是得到老板和核心团队的支持，要接地气。
Aaron：
无论是哪个模块的HR，都需要有充足的依据去向老板证明你所应用的工具或者专业和业绩之间的回归关系，如果这种因果可以被证明，接下来的行为才可能得到认可，这种证明亦或是通过数据建模亦或是其他，总之要有依据，否则任何形式的故事都难以支撑，会被看做是一直在飘着而对组织没有支撑。
渔：
@斜杠 刚才你说出的是很多民企的痛点：公司战略目标不清晰，老板也是摸着石头过河，这是民企HR做绩效最大的痛了。
Aaron：
民企需要的就是在模糊战略下的绩效考核模式，如果战略都清晰了，直接用已有的工具就行了，但这不符合当前vuca的大环境
渔：
我觉得，要做好绩效光了解人性还不够，也要在一定程度了解业务、公司经营和管理，把自己当成一个企业家，去思考企业的事情。这样才有可能站在老板的角度去思考问题。但难点是：HR一般擅长专业，而对业务和企业经营了解甚少，平时能深入了解业务的机会并不多，需要长时间在某个行业浸泡才行。
这个确实是个VUCA的时代，很多时候需要我们调整策略，甚至战略，然后自上而下的进行一系列的调整。但整体的短期战略目标还是要清楚的，哪怕要变，也要及时、明确。
斜杠：
Aaron说得很到位，你这样描述很清晰。民企领导人和外企不一样，外企实际上我们所说的老板也是职业经理人，对于科学方法的沟通比较有共同点。选择了一家模糊战略的民企，我们没有时间去慢慢养成老板，只能在现有环境下去做一些改善，拿小的成果去慢慢引导。
飞飞：
我对于外企和民企有不一样的看法，我觉得HR不论在外企或者是民企，都是扮演一样的角色，唯一不同的是外企的老板，大多数具有职业经纪人的思维，而民企的老板，大多数是“暴发户”的思维。整体来说，沟通的对象变了而已，其实民企和外企，考验的是我们HR的思维逻辑和沟通技巧的能力。
Nicole.W：
思考模式造成的经历不同。现在的民企还是从0-1打江山的人，跟外企百年老店守城的思路是不一样的。而run自己business跟帮别人管理一个business，就像管自己的孩子和帮别人带孩子的视角自然不同。知道自己partner什么样的人，就按什么样的思路去做HR哈。
飞飞：
民企的老板，喜欢的是多做事，少说话的HR，很多HR在民企生存不下去，是因为说得多，做得少。
一个企业，衡量一个HR或者一个管理者的业绩，都是会去考量，你给公司带来了什么，给公司留下了什么。
Sherry：
今天生病在家居然有空学了这么多。很多术语第一次见到[强]很惭愧。可是容我说几句，HR最终是为战略目标服务的，是为员工晋升和发展服务的。是二者之间的双赢才能长久。不然谁进入公司是为了被考核呢?哪个老板出钱，是为了最终看不到有效结果呢。
个人觉得选取什么样的考核形式不是最重要，能协助战略，并有利于员工发展很重要。如果做不到这个，要么在老板那憋屈，要么被各部门的配合拖的相当疲惫。@厦门-飞飞-BP 我非常赞同你的观点
留下什么，哪些能传承很重要。是员工和老板双向接受。所以选取我们最擅长和最有把握的工具，甚至是一些工具的组合，最大化达成结果即可。不要在这个上面做特别多的纠结。因为耗时做了好多，万一还不同意推行或者很难推下去，那我们怎么交代呢？时间也是一项成本呀。
荣娟：
所有的专业都是工具，目的就是帮助老板解决问题
Aaron：
道只要正确，剩下的是由道到术的发挥，不用局限于具体的方法论
Sherry：
一个企业的管理不是老板想怎样就能怎样的。老板只是定战略，其余的是各司其职。难不成所有人都换一遍?企业还是那个企业吗?如果部门的痛点和老板的痛点都不清晰，真的建议不要强推考核。[微笑]老板不太可能直接说自己的顾虑的，看来攻老板，给他做个深度分析才行。而且要狠，直接了当戳中他的某个点。不然得不到有效信息。
斜杠：
恩恩，说到点上了，重点绝对还是在攻老板上，下午好好筹划一下
丽敏daisy：
很多时候，中小企业的老板其实自己也不见得就很清晰未来的定位，毕竟市场变化快，也是摸着石头过河。我们可以引导，甚至倒逼企业的方向。
但基本的方向肯定还是要充分沟通的。
Sabrina分享了自己之前的绩效变革案例：
我觉得我的老东家算是绩效变革成功的。08年经历世纪并购，需要迅速在全球范围内统一战略目标和工作方式。
所以第一，把目标，愿景，价值观，都确立得非常清晰，自上而下的推动。
再一个，我们设立了公司在全球范围内工作体系，包含销售领域，生产制造领域，物流，财务，采购等，当然也包含HR领域。
那么HR领域，我们针对所有的HR模块，确立了统一的操作流程和标准。
从09年年初，我们就开始用了OKR（但在公司我们叫另一个名字，实际上运作方式和OKR几乎一样）KPI我们也用，主要用于日常的业务监控和改进。
我老东家的成功做法是:斥巨资请咨询公司+职业经理人+专门的项目团队+战略目标确立+工作流程标准化+把变革管理和标准化推行作为员工的考核目标。企业状况不一样，不一定适用你们企业。
公司背后是3g资本，他要的东西很明确。
当时我负责是亚太供应链物流这一块的绩效。我们当时给员工做的叫目标管理，targetsettingandcascading，和OKR很像。我们关注的是目标的完成，持续沟通，持续改进，业务共创。那么target再分解，可以分解为KPI数，那么这个KPI数可以作为日常的监控。知道自己状况是啥。你的KPI结果，最后其实可以在target中呈现。但是我们的绩效，只考核target。
斜杠：
全球范围的统一想必难度更大，还涉及到了文化的差异性。需要高度协同性的时候，用了什么方法来调动各部门的主动性？
Sabrina：
说到统一性的问题，说实话，变革管理初期一定要做的很强势。经典领导力五个维度中，以身作则和共启愿景在变革初期非常重要。公司有专门的团队，配合高层从上而下的长期宣贯。
第二步，我们的标准化管理方式，纳入各大洲，子公司，部门，个人的年度考核之一。每个业务单元都有专职或兼职的项目推进团队，专门负责做标准化的建立，管理工具的推广和培训，定期的审计。如果你这个子公司的标准化体系在审计中不合格，抱歉，不管你的业绩再好，今年你没奖金。如果是工厂，有可能面临关闭整改的风险。
第三、还有另一条考核轨道，就是我们的绩效目标管理，就是刚才我说的类似OKR那一套东西。目标绩效管理和我第二点说的标准化体系，是两条并行的轨道。保证公司在变革中，不管是管理体系，还是业绩都能双轨道并行。
第四，整个人力资源管理几个模块，要形成一个健康的闭环。比如，我用了某种绩效管理工具，那么绩效结果如何体现？更高的奖金？更多机会的职位晋升？更多的荣誉奖励？这些配套的东西都要做起来，要让员工知道，我遵循了公司这套东西，是有好结果的，否则，空有绩效管理，没有结果呈现，绩效就没意义。人力资源的每个模块看似独立，其实都是相互配合的。
第五，刚才有小伙伴提到，效率或者业绩不好，直接被开掉。其实这种做法，很多公司都有。这也是让人才新鲜流动的方法之一。我们提供全球行业内最有竞争力的薪酬和职业发展平台，大多数人即便从内心上不太愿意接受变革，但也宁愿继续工作下去。
从08年开始，变革几乎10年了，我们已经看到了它成功带来的迅猛发展，业务改进，业绩暴涨，员工也早已习惯这种工作方式了。
说实话，企业性质和规模不一样，可借鉴意义不大。但我觉得对你有帮助的，就是变革初期，搞清楚战略目标，做层层分解，人力资源相关体系逐步配套上来。价值观和工作方式这块，一定要坚定下去。如果高层一动摇，就没办法做了。我们的变革成功关键因素之一，是从来没有动摇过。
斜杠：
谢谢你详细答复，整套逻辑非常缜密，可以想见那几年的工作强度和难度。重中之重的领导人主观意愿和坚定支持，真的是非常关键性的决定因素。企业性质和成长阶段不一样，领导人本身的成长性也有很大不同。基于目前我公司老板的动摇，我考虑两步走。
一是继续摸他的需求想法顾虑，结合前面聊到的内部诊断工具，各位给予宝贵意见的同学不再单独@，再次感谢。
二是管理思想和管理手段先行，给高层做思想启蒙培训和对下绩效管理赋能，严加考核以较下人员为先，伤筋动骨的放到底下，老板不容易有那么大的割舍心，同时也算是敲打高层，自己做个衡量。后者算是可以开头做事，行动起来有不少具体执行工作要做，牵扯还是比较大，我们部门内部会再去评估可行性，在这之前不知道大家意见怎样。
谢谢同学们，希望有天我也可以回报我的经验
提供一个隐晦版的宣传物料《漫话绩效管理那些事儿》，用得到的同学自取吧
无论采取哪种方式工具来推行，实质上都为了保障企业目标达成，而不是单纯扣罚。所以做个浅显物料给大家洗洗脑壳。
《漫话绩效管理那些事儿》
后记：
由于行文关系还有很多真知灼见未能一一收录，在此感谢每一位积极发言的群友，有你在，所以精彩不断。用群友Nicole的话说：这个群真不错，大家干货满满，诚意满满！
注：绩效管理和OKR相关内容，刚好第二届HR私董年会有两个专题分享，可进一步关注视频内容，详情请点击“阅读原文”
END
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