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前段时间我们采访了金融行业的华兴投资集团、互联网行业的36氪，同样，也采访了从房地产起家目前发展为多元化集团企业的美好集团和京汉控股，它们分别位于武汉和北京，一个代表了新一线城市的集团化企业，一个是始终处在超一线城市的集团化企业。
两家企业的共性是，都有良好的口碑和足够大的平台，企业业态丰富，且都是全国性公司。在HR招聘时，都非常关注体验感，强调关注员工的工作体验感和潜在员工的面试体验感。
这两家集团企业在人才管理方面的可借鉴之处分别有哪些呢？
随着中国社会变革、开放，企业其实一直处在多变的环境里。在这样一个环境里，对于人力资源的挑战是：
1、
人力资源市场变化。
员工和候选人发生变化了，他们对职业的理解、对企业的要求不再是做什么事、获得什么样的报酬的二维需求，他们的需求更加立体了。
2、
业务与模式在不断迭代。
美好集团有多个业务模块，它们之间需要形成完整的生态链，所以业务不断发生变化，对于人才的需求也在实时变化。
3、
行业升级转型，跨界人才需求越来越多。
在这样的挑战下，他们通过很多路径识别员工和设定标准之间的差距。
一是更关注员工精神文化和职业发展需求；
二是运用人才测评管理来评估员工的领导力、管理风格，实时掌握员工动态；
三是持续对标市场上其他组织和企业，积极学习和借鉴。
人才外获难度和压力在提升吗？最看重员工的什么素质？
毫无疑问现在吸引人才的成本和难度在逐年增加，但两家房企仍会在选人时严格把关。
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杨：
我们的人才标准一直严格按照企业文化执行
。首先是正气、责任、创新、共赢。此外，我们认为一个成功的个体必须：努力、勤奋、坚持并且高效，只有这样才符合我们的人才标准。
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康：
我们会在“第一次握手”时严格把关，作为候选人，也会非常慎重地选择我们，我们认为这是对双方负责的态度。
对于员工：
首先是对美好人誓言
（促社会、宠用户、助伙伴、帮同事、爱家人，将城乡建设成“长者的天堂，儿童的乐园，奋斗者的港湾”）
的理解与认同；
其次是对战略的认同；
第三是有突出的能力和专业的长板。
美好的战略是从生态链出发，房地产、装配式建筑、物业、教育、志愿服务都是围绕着用户在做。
第四是高潜人才还需要充分认识和理解用户当前和潜在的需求。
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杨：
90后最大的特点是有个性、有创造力、有活力，而且他们的活力能感染其他人。
这种特质很符合我们公司对创新文化的要求，有年轻、活力的成员越来越多加入我们后，团队活力明显增加了。
不过，90后也有一些问题，比如说自我约束性
，对目标的追求会经常发生改变。
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康：
我们面对的85后、90后甚至00后员工，他们有个性、有张力、越来越不希望被束缚，又有很多新想法和劲头。
我从不认为00后、90后是“放弃一代”，他们的劲头要更足，而且观念和灵活度要更优秀，他们的成长环境让他们更加自主，那我们就提供自主的土壤让他们自主成长。
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杨：首先我们
有不错的晋升体系
，员工离职一般来说有两个原因：看不到发展空间，或觉得不公平。京汉从区域性公司发展到全国性公司，能给大家提供的岗位和平台非常多。
晋升通道也很畅通
，我们吸引人才的一个关键点，就是永远给员工超乎想象的东西，让他在京汉学到更多，收获更多。
其次我们有
立体的激励方式
，针对管理层和核心骨干，我们有期权、股权；针对中短期项目，有合伙人跟投的“聚力同心”机制，公司在项目的关键节点，设置项目奖；等等。
在组织运行效率方面也做了积极尝试。
比如鼓励员工主动探索，内部创业。
另外我们从细节着手，
关注员工的员工体验
，比如们会记住员工的结婚纪念日和孩子的生日，对于优秀员工，我们会细致地了解他们的家庭状况，比如：家里几口人，爱人什么时候过生日，结婚纪念日是哪一天，孩子出生是哪一天，什么时候高考等等。在特定时间，我们会给员工一份惊喜。年会时，我们会为优秀员工父母录制视频，员工都非常感动。
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康：我们每年会做两次人才盘点，年初和年末，做人才盘点的初衷非常明确，一定不是为了淘汰员工。
一是通过人才盘点帮助员工充分认识和剖析自我；
二是不同组织需要配备不同类型的人，
我们通过人才盘点发现组织班底像一盘棋，不管是凸出来还是凹进去，都需要我们适当调整，把核心员工调整到适合他的地方；
第三，补短板，
基于人才定义的核心要素，补一些核心要素的短板，但是更多的还是关注其长板，把长板和需求对应起来。
雇佣关系发生裂变，亲密契约的有效度要远大于劳动关系的建立。所以从去年开始尝试生态模式，有一些板块在尝试“用我一体”的管理模式，“用”是用户，“我”是我们自己。
举个小例子：我们把业务团队划分为小组，员工可以独立面对客户、提供个性化的需求，满足专业发挥。整个组织架构不是简单的矩阵式，而是逐渐演变成网状的组织架构。他的上级不再是××总监、××VP，而是用户。公司为这样的小组提供品牌输出、管理输出、财务和资金支撑。
然后帮助他们孵化，把小业务做大。孵化期风险完全由平台承担，当员工能够自主的时候，会有内部市场溢价来评价经营成果的分享。
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康：前不久有一个新闻，一个员工离职了，登月计划都影响了。我们就不怕员工流动。
一方面我们有持续的人才供给策略和安排，其次中层岗位和关键技术性岗位，我们都会有A/B角设计。所以在人才持续供给上是有信心的；
另一方面我认为“将心比心”，企业对员工投入关心，员工也不会选择离开。
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杨：我们发展20多年，人才管理经历了几个阶段。
初创期通过胜任力模型招人，当时更看重他的胜任力、岗位需求匹配。
现在这个阶段，从人才发展趋势上来说，需要创造性地解决问题，所以更看重其潜力和创造性。
人才梯队的培养上，分为两个梯队：一个是准高管梯队，另一个是基础管理层的储备梯队。
有了这样的人才供应链机制，校招生基本上是两年上主管、三年上经理，所以可以不断用新人激发组织整体活力，让团队内形成一种良性的竞争氛围。
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康：
我从事HR 12年，一路走来，人力资源管理挑战越来越大。我们的团队里很少提传统的六大模块了，更多的是通过专项开展工作。
比如在一个新领域试水，组织发展和人力资源要做行业研究，从人力资源角度打破模块之间、管理之间的区隔，形成整体的解决方案。比如行业的人才在哪，行业人才特性是什么，行业业态的组织管理模式是什么，人力资源的运营要怎么做等。
我们很少按照员工福利、薪酬绩效等模块来分，因为这样做的劣势越来越明显，从HR交付来看是割裂的；对于HR从业者的发展也不是好事，因为他的视线永远在自己的模块里。
我们对HR的要求是站位要高，任何事情要先看组织管理、组织发展是怎么样的，然后才是人力资源。
所以HR的角色在大集团里，一定是变革的推动者，其次是管理专家，第三是员工和业务的贴身伙伴。
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康：HR是站在员工和企业之间的，如果纯粹偏向某一方面，都是不专业的体现。所以面对AI智能时代，越来越多的事务性工作会外包，我们始终认为专业的机构一定比我们更专业，所以我们在人才测评、人才吸引招募、信息化等方面，我们都选择了国内TOP的机构，因为他们研究得更深，更加专业、聚焦。
现在越来越多地要在员工、企业和第三方专业机构之间做链接，链接各自的专业能力和专业诉求，最终实现共同价值的成长。如果所有事情HR都大包大揽，一是精力有限，二是没有专业机构研究得那么深，我认为越来越细的社会化分工是有它的道理的。
