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阿里合伙人
俞永福先生在阿里内部《管理夜校》中关于产品经理解读的干货部分，笔记侠经授权发布。
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清野
第1480篇深度好文：4936字 | 10分钟阅读
笔记君说——
侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠与你守望相助。
俞永福先生说，我创业之前看过五百家创业公司的生生死死，学到的东西，等于喝了五百瓶浓缩液。
在此篇笔记中，俞总分享了产品经理所需要的三大特质与产品角度的四条线。
在笔记《
张小龙内部分享：我们只做一件事情，产品只有一个定位
》中，
张小龙说“用户要的是你给他提供了什么新的体验。”
精韧不怠，日进有功。不忘初心，砥砺前行。让我们一起学习今晚的认知干货：
现在很多人都会说：“我们是做服务的。”
那么，服务的产品是什么？
产品绝对不仅仅是产品部的人做出来的，做产品的人需要靠产品赢得客户。
第一，感性与理性。
要搞清楚产品经理的特点，首先要搞清楚你是聚焦到是To C（
面向消费者
）的互联网产品还是To B（
面向企业、商家
）的互联网产品？
这个差别很大的，比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。
To C的业务
的
产品经理对于
感性
的需求更多，但是
To B
的产品经理是要求更多
理性
的声音，所以To B的产品经理和To C的产品经理有很大区别。
第二，产品哲学。
To C的产品经理很重要的一点是，他有没有自己的“产品哲学”？
每个做产品的人都要有自己的产品哲学，小马哥（
马化腾
）有自己的产品哲学，小龙（
张小龙
）有自己的产品哲学，我也有自己的产品哲学。
作为一个大产品经理，大产品经理和小产品经理是有区别的。大产品经理，我要看他有没有“产品哲学”？有没有自己对于产品系统性的思考，有没有沉淀？
第三，0到1的经历。
大的产品经理分两类，看他是要做新产品，还是要做改良升级的产品？
如果是
做新产品
，很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历，越大的公司产品经理，容易知其然而不知其所以然。
他日常是在做的是从10到100、100到1000，但是要做0到1，其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的，选产品的人和选研发的人是有区别的，研发的人反过来必须选择在有过在大平台，干过大系统的经历的。
原因很简单，玩过100万流量和玩过1000万流量或者玩过一亿流量，完全是不同的概念，整个
一系列
技术架构完全是不一样的。没有玩过一亿、十亿的流量，你别跟我谈要进入我的研发团队，而产品经理我反过来很关注他有没有过0到1的经历。
其实我创业之前看过五百家创业公司，看人家的生生死死，等于喝了五百瓶浓缩液，这是我从人家身上学到的东西。
很重要的，在竞争里面，要把自己的亮点和自己的死点区分开来。从产品的角度来讲，其实是很重要的
四个条线
。
如果从自己和对手角度来讲，无外乎考虑四点：
1、自己的亮点是什么？
2、自己的死点是什么？
3、对手的亮点是什么？
4、对手的死点是什么？
任何竞争性的产品，都需要把这四点搞明白。做互联网产品，不用面面俱到，因为你的亮点，导致用户来了，因为你的死点，导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨，但是他不会离开。
最典型的一个产品iPhone，从手机的角度，很多人都说这个产品有这个缺陷、那个缺陷，但是它的亮点足够亮，导致很多人有再多的抱怨，但还在用。
所以说从互联网To C的产品本身来讲，我们要把资源投入在这两端，要把自己的亮点变得更充分。
拿高德举例，就是在
整个
专业自驾导航领域形成市场口碑，在重要的交互方式语音上面形成口碑，当然会有很多女士不喜欢林志玲的声音，所以后来加了郭德纲的声音。
高德的产品在互联网基础技术产品上面，性能的问题还是非常突出，如果在导航过程当中崩了，或者在开车的时候如果突然崩了，对于用户来讲是非常坏的体验。
反过来也是一样，你找到了对手亮点的时候，你要干嘛？你要尽量放大它的死点，必须在这四个点上做核心工作。
产品的纬度都是这样一个逻辑，触类旁通，你找到任何一个分管的产品线，把这四个象限找对了，今年要在产品上面干什么就很明确。
互联网诞生至今，其实对于组织的方式有了极大的挑战，为什么？
因为我们都是做无形和无价的产品，都是Free（
免费的
）。
有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么？是品牌。
Founder（
创始人
）在背后随着时间的发展，越来越弱，三星作为产品品牌，做Anything（
任何东西
），但是到无价和无形的产品的时候，对组织形式有很大的挑战，就是
组织核心竞争力到底构建在哪里？
第一，构建在To C的产品上、体验上。
因为都是免费的，基本上你要有一个假设，所有用户、所有的产品都试过，试过A、B、C三个产品之后，能不能回到A？没有其它的，就是靠产品。
这个在前台可以看到，后台很核心的一点，
实际上
靠的是整个班子能力。
因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太有一个人成为Superman（
超人
），所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，一个人不可能面面俱到。
第二，
随着互联网竞争越来越激烈，留给你学习的时间越来越少，
像2000年开始的互联网公司，都是没有被开发过的地，你有胆量找到一个方向，最胆大的陈天桥，只有三十万，这么干成了。今天这样干不成，在这种情况下，
对于组织班子的综合能力要求越来越高。
在决策机制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（
任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes
）？
我们要避免两种倾向：
第一，要避免“
一言堂
”，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing。
这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是其中有两件事做不好，可能这个公司就挂了。
第二，要避免“讲民主”，大企业病，很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。
人人都会有不同意见，大家都有观点，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。
那么，整个决策机制如何保证有效率且有质量？
我这些年下来，在决策机制这块最重要的经验是 Everybody can say no，Someone can say yes
（
任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes
）
。
其中“
Some one
”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定，一号位的信息是最全面的，因为他在那个方向上花的时间和收到的Information（
信息
）是最多的，
但他看到的意见可能是一些片断，决策效率会受到影响。
每个业务一号位都需要有更多的Information进来，如果有10个要素，而一号位只获得2个，这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来，就会帮助一号位决策效率更高。
集权不是问题，问题是不够民主
，所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在于比如他是这个产品经理，我可以给他提意见，但他最终做决定。
在很多产品上，我提一二三，他Say no了，我说我唯一需要一件事：
老大需要Feedback（反馈），你只要给我 Feedback，你的决定是什么？你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下，你思考的123是什么？OK，你做决定。
集权不是问题，是因为官僚导致信息传递损失了很多，使决策的效率大幅度降低，所以不是集权问题。
延伸阅读：湖畔大学梁宁演讲：腾讯神级产品经理进阶之道
第一，用户的需求与理解。
产品助理的阶段是在指导下完成调研，到现在独立收集用户需求，优化成能够主动收集客户反馈，驱动产品改建，独立主导调研。
一定要有人去定向收集，然后去重新整理归纳出来。通过主动收集用户反馈，驱动产品改进。
第二，专业设计能力。
从根据指标独立判断优化服务，优化到熟悉某专业领域的专业技巧，可以独立进行中小型项目的专业设计。
第三，结果导向与成本意识。
从在技术成本内完成指标，优化到在成本控制下实现服务目标，这个是产品助理和产品经理的核心分页。
产品经理认为我不是做一个铁匣子，我的目标是让用户可以随时提现，这个是一个核心问题。
整个成本的核心是多少，我要在这个成本内去把服务目标实现，这是腾讯的产品经理要做的。
第四，行业认知能力。
对本行业有2年以上的持续跟踪和研究，对主要企业的产品有深入的了解。
通常在面试一个产品经理的时候，无法去判断他的实现能力如何，但至少我们大家可以共同去探讨本行业内的其他企业，你看他可以深入了解到什么程度。
我觉得这一点在腾讯的编辑这个产品职级里，有一个更到位的理解
。他是把行业理解分为了两个度：
一个叫行业广度；
一个叫行业深度。
行业广度就是知识面：
你是否了解与行业相关的核心技术、外围技术、知识，包括一个点的变化对于其他点的变化是什么？所有相关联的知识面的连接的理解，叫广度。
什么叫行业深度？
包括了解这个行业有多少核心企业，它们各自掌握的核心的特性是什么，所有核心企业主要运营的人是谁，你和这些人是否有交集，你和他的交集，是见过面还是彼此认识，他会就一些问题来征求你的看法，他到底会就什么级别的问题来征求你的看法，这个是行业深度。
第五：产品规划。
第六：项目管理，组织实施小型项目。
所以到这里，个人的产品能力就已经完全成熟了，未来的两个职级是在用户运营能力和收入运营能力的变化里。
我们所有创业的第一阶段都是闭门造车。
这里是要优化4项素质，增加1项能力和优化5项能力。
（一）优化4项素质，比如说学习提炼能力：
1、营造学习氛围
之前的学习提炼能力一步一步的变化是什么呢？能够在指导下学习——主动学习——到能指导别人学习，到这个时候你需要做的是营造学习氛围。
什么叫营造学习氛围？
