程序员"计算机之子"的职场反思

作者 刘飞

Winter 是我认识的最有传奇性，也最有趣的程序员之一。他在前端工程师领域颇有知名度，是 JavaScript 专家，主要的作品是 Weex 框架。如果在搜索引擎中搜 Winter，会出来一个看似没头没脑的“计算机之子”的称呼。这是因为他的生日是 10 月24 日，正好是“程序员节”（1024 是 2 的 10 次方）。

Winter 从小就用机器码编程了，那个年代还是用打孔纸的。从哈尔滨工程大学毕业后，他加入微软亚洲研究院，后来加入过“人才辈出”的盛大创新院，又在 2012 年加入了阿里巴巴，职级是 P8，算是最年轻的职级 P8 的员工之一。而之后近十年，Winter 由于各种原因，依然还是 P8，这也成了他的朋友开他玩笑的由头了。

我在杭州跟 Winter 认识，我们意气相投，偶尔吃饭喝酒，也交流在大厂的感受。他作为互联网行业的“老炮儿”，有穿越了时间的认知。下面这些对话，发生在他 2020 年离开大厂时。

刘飞 ： Winter 老师一直是做前端工作的。 能不能简单说一下前端在整个程序员的世界里面是个什么样的概念？

Winter ： 前端其实全称叫作 Web 前端工程师。 因为 Web 有两个部分，一个是放在服务器端“跑”的，一个是放到大家的浏览器里面“跑”的。 我们说的“前端”指人的时候，就是写这部分“跑”在大家浏览器里的代码的人。 当然了，更准确的说法，就是 Web 领域里面的前端工程师。

刘飞 ： 但实际上前端工程师做的也不光是界面对吧？还包括前端的很多逻辑。

Winter： 对，这其实取决于业务类型。 电商产品的前端的功能逻辑就少一些，比如点击了一个地方，就跳转到相应的商品页面。 而教育产品的前端逻辑就比较复杂。

刘飞： 像你刚才提到电商产品的前端，你觉得难点是什么呢？

Winter： 我觉得其实所有的工程师工作的难点都可以认为是一种工程问题。 对于电商的前端，你可以认为它页面里面的逻辑比较简单，但是工作量比较大。 工作量一旦大了，就涉及一些人的问题了。 如果这个团队比较大的话，那么要求做出一些质量、效率都合格的产品就有难度。 以前端技术举例，基于对前端的理解，提升页面的电商三大指标数据： 转化率、成交量、客单价，就是我们核心的业务层面的目标了。 当然更厉害的前端工程师，可能还能够拓展边界。 比如在淘宝定制里引用一些 3D 技术，以帮助客户做出购买决策。

刘飞： 所以说，我感觉好像前端工程师组织和协作的能力更重要，其能决定最终的产出。

Winter： 所有的工程师岗位，要面对的最大问题都是随着组织的变化复杂性增加了。 如果只有一个人，那么你想怎么写就怎么写，但人多了以后，你有主意，我也有主意，那听谁的呢？ 即使知道听谁的，又如何保证每一个人的产出都能达到“基本线”呢？ 这些才是问题。 随着组织的变化，这个难度不是线性增加的，1 个人的时候付出 1 份努力，10 个人的时候付出 10 份努力——不是这样计算的。 可能到 100 个人的时候，我们需要的工程知识和技术已经变得完全不一样了。 凡是工程师类的工作都有这个特点，就是人越多，问题越多。

其实对程序员来说，在今天互联网如此发达的情况下，要掌握的一种技术，通过一篇论文就可以做到了，所以我们很难做出一些有技术壁垒的产品来，而大部分的壁垒实际上是工程上的壁垒。就是即使知道这个东西的每一步是怎么做的，但是想整体上把它做到一定程度，并且维持能够“快跑”的状态，也是每个公司的技术团队所面临的最重要的难题。

刘飞： 能不能分享一下，一个前端程序员的成长过程应该是什么样的？

Winter： 我们先从入门级的程序员开始讲，可以将其看作助理工程师。 助理工程师是一种什么样的人呢？ 就是书本知识学得差不多了，却没有应用过，但是个人的编程基础合格，在这种情况下可以快速成长的人可以做助理工程师。

刘飞： 总结来说就是可以配合，但无法独立负责工作。

Winter ： 下一个级别就是入门级工程师了。 除了一些超出了大众水平的新奇设计，入门级工程师可以“写”出你想得到的效果。 达到这个水平的人，就可以认为是一名正式的工程师了，他们除了技术能力，还要具备跟设计师沟通设计稿、跟服务端同事沟通 API、跟产品经理沟通需求的能力。 具备这些能力，在团队里就能达到一名合格的工程师的要求。

再下一个级别，就是资深工程师。资深工程师是团队的主心骨，大家想到什么问题会先询问他。资深工程师可以有不同的类型。有的是业务型，擅长解决单个的技术问题；有的是协调型，擅长跟产品经理沟通。

再往后的级别，不同公司叫法不同。例如，在阿里巴巴比资深工程师再高一级的叫作领域专家，即要在某一个领域内有一定的权威性，甚至连你的老板都很难在这个领域挑战你，你的角色相当于军师。达到这个级别，需要你有一定的规划能力，要知道带领团队的方向。例如，根据公司的业务方向，团队要成长到 50 个人。对于 50 个人的团队，前端 Leader（负责人）要管的是什么呢？就是大家用什么工具要不要统一，如果要统一，那么是不是要招一个专家。招专家可能就要走招聘流程。Leader 会对这个团队有一个走向上的规划，即整体的团队建设，是做成一个具体的什么东西，还是业务上先保持稳定等这种战略方向的决策。要知道把团队带到哪里去是挺难做到的，这会让人很焦虑。也许你只是在二选一里面随机做了一个选择，但结果可能是把团队带到了一条死路上。有的时候你会觉得你是在为这几十个人的未来负责。

刘飞 ： 对，这就是一个 Leader 的压力。

Winter ： 但其实可以不用那么焦虑。 因为毕竟还有公司更高层次的组织保障，公司也不希望这些优秀人才流失。 说到程序员的级别，对于更高一级的程序员，其职能已经不是最重要的了。

刘飞 ： 考察的就是业绩，KPI 不是主要的衡量标准。

Winter ： 对公司来说，就看你能不能给公司带来营收（营业收入）。

刘飞 ： 对这个级别的人来说，衡量标准反而“简单”了。

Winter ： 对，就看你能不能在商业模式上取得一定的拓展，给公司带来新机会。

刘飞 ： 到这个阶段，必须要的就是成果。

Winter ： 总的来说，对于程序员的成长标准，整个行业内是非常统一的，甚至各个职能也是基本对应的。

刘飞 ： 从“996”“双 11”加班那种打工状态，变成现在比较自由的状态，你觉得有很大的差别吗？

Winter ： 更多的还是自己的选择。 有的人就喜欢慢节奏地工作，即使整个公司都很忙，他也不想加班。 有的人就是全公司就剩自己一个人也一定要工作到深夜。

离开公司对我工作时间的安排影响不大，我还是延续以前的工作习惯。 例如，很多程序员都是我这个类型的，有灵感的时候就一定要持续性地工作，也不管休息什么的。 但如果觉得很不舒服，很累，那么就会保持一个很低频的工作节奏。 即使在公司，可能也没有在工作。

“996”只是一个定死的加班时间，其实我并不觉得平时大家的自愿加班，时间就会比“996”短。我很反对“996”，因为它是一种强制性的加班的措施。

“996”是强制性持续工作，这是一种完全“反工程”的手段。平时遇到紧急事情加班，不叫“996”。我们之前做一些运营活动，半夜 12 点发布产品，发布完了之后我们盯一个小时。然后半夜大家还要开车出去聚餐，到凌晨三四点钟然后才回家。第二天就晚一点儿来上班，基本上 12 点之前 11 点左右就都到了。这种状态其实大家也很“嗨”，理论的工作时长比“996”要长，但是感觉是非常不一样的。

刘飞 ： 对，对于大部分人来说，有事做比较重要。但采用强制措施，一旦发现没有事儿做，就会更影响士气。

Winter ： 很多程序员是在“心流”状态里工作的。 一旦中间开个会，或者说打断一下，这个状态就断掉了。 你不能够去估算这个人到底什么时候才是最佳状态。 最好的办法就是你在招人的时候，不要招那些会“划水”的人，然后信任他们。 其实我觉得这是老板跟员工之间的信任的问题。

刘飞 ： 对，德鲁克的理论提到要激励员工。例如，知识输出岗位的员工，其输出方案、代码的过程实际上是没法监控的。如果创作的过程无法监控，那么可以直接看结果。之前在滴滴的时候，我在一个餐厅吃饭，碰到一个传统公司的老板，他是做培训的。他们是特别传统的学校，开了好多分校，后来想设立互联网部门，老板就问我们平时怎么打卡、怎么管控员工，等等。我说：我们不打卡。他就蒙了，认为一个 1 万人的公司不可能不打卡。不打卡怎么管理？对方完全不理解。

Winter ： 对于创造 性劳动，你只能选择你信任这个人或者不信任这个人。 当他头脑非常清醒的时候，可能第一天就把 80% 的代码写完了，剩下的时间里调了一个 bug，在最后一天的时候把剩下 20% 的代码写完。

刘飞 ： 你从公司出来是因为什么？

Winter ： 对我来说是一个人生规划的问题。

刘飞 ： 你的整个人生规划大概什么样的？在阿里巴巴工作的经历对你的帮助是什么？

Winter ： 在我的几段工作经历里，我觉得像在阿里巴巴这样的大公司工作的经历，对我的帮助最大的地方主要有两点。 一个是让我从一个纯粹的写代码的视角转到了一个带团队的视角。 另一个就是大公司让我对商业有了比较深的认知。比如说商业模式、闭环这些概念，以前我觉得这只是投资人的一些惯用讲法。但在阿里巴巴我处于一个真正意义上的离商业非常近的场景里，对很多商业概念一下就能理解了，因为这些就是平时做的业务。

刘飞 ： 再回到人生规划，关于人生规划你是怎么想的？

Winter ： 在公司时的工作经历，是一个提升技能的阶段。 公司会给你提供“加成”。例如，你原本只有带 10 个人左右团队的能力，但在公司的各种规章制度、绩效体系，以及 HR 的各种系统的辅助下，你可能能带 50 个人的团队。这使你能够提前看到更大规模的或者更强的团队是什么样子的，并且可以实际带团队。我觉得这个经验特别宝贵，当有了这个经验之后，自己做事情的时候，你就有了一盏照亮前路的灯，起码不会让你偏离方向。

刘飞 ： 后面更多的是实现个人价值？

Winter ： 毕竟人总要给自己做不一样的事情的机会，我们不能一直都在做别人做过的事情。

刘飞 ： 你一旦跨过温饱线，心态就会发生变化。宁愿少赚一些钱，也想把时间放在自己的事情上。

Winter ： 其次就是想把自己的能力发挥到更大。 我给自己定了个目标——干五年，如果发现这个事情还是做不起来，那就承认自己没才能。即使失败，也算有收获，就是正确地认识了自己。

刘飞 ： 尝试是很重要的。

Winter ： 如果你一辈子没有试过，那么在老了的那一天你会特别遗憾。 试过了发现不行，那确实你就知道自己不行了。 你不知道的话，就真的会非常遗憾。

如何做自己想做的事情。 这涉及很多问题，比如：

本文节选自一本有主线的、更具备可读性的书—— 《大厂之外：重新认识职场、生活和自我》 。

本书中的几位嘉宾聊的话题各不相 同，却也串成了刚刚所述的主 线—— 如何做自己想做的事情。

我在开头一章中分享了，从心态 上而言，我们如何先成为一条脱钩的鱼。