GoodLife健身连锁创始人、CEO以及独自控股人—David Patchell-Evans
2013年10月份，David Patchell-Evans先生度过自己60岁的生日，他看上去，是一个真诚、和蔼的中老年人。
GoodLife健身连锁创始人、CEO以及独自控股人—David Patchell-Evans先生，在许多方面，成为了加拿大流行文化的代表。蓬松的头发，一套深色的褶皱套装，里面是一件开领的蓝色衬衫，穿着随意。但“Patch”（他希望每人都这么称呼他）还是显露了丰富的面部线条。其他商业巨头，如Tim Hortons连锁餐厅创始人Ron Joyce和Dollarama连锁品牌创始人Larry Roosy套现股票成为亿万富翁，Patch和他们差不多在同一个时代背景下。
接着，Patch将6.5英尺大小座椅折叠起来，站在办公室内眺望着位于多伦多主城区内的GoodLife健身房，而他的话语不像是一位已到暮年的老人，更像是一位事业刚刚起步的创业者。“我没有打算卖掉。为什么？除了做这些，我想不出其他的东西了，”他接着说道，“60岁？如果身体健康，我有着25岁的干劲。”
Patchell-Evans倔强、传教士般的热情以及傲慢的性格，成为了GoodLife的发展基石和一切事物处理的准则。步入全国320家连锁中的任何一家健身房，你会看到在前台后边摆放着大量的书籍—Patchell-Evans先生写过的第一本书《Living the Good Life》，曾印刷超过1415000册。还有一张大幅个人海报和企业发展历程。
自Patchell-Evans先生于35年前开始创业至今，GoodLife已经成为全国最大的健身机构，全球排名第四，有超过932000人成为GoodLife连锁的会员，每37个加拿大人中，就有一位是GoodLife的会员。公司拥有大约有13000名全职和兼职员工。
当你深入了解那些数字背后的故事，你会发现成功也不是那么简单的。在健身行业，客户每年流失率是40%到45%，这意味着该公司做出更大的销售来吸引更多的人加入。还有，非常高的雇员人数—GoodLife中，90%的团操教练每周只工作两到五个小时。这对于管理层和员工之间权利平衡的倾斜创造了一些条件。
竞争对手和前雇员表示， Patchell-Evans 最大的热情就是要控制的整个行业。他和几个少数顶级连锁管理人员并不满足于目前的第一把交椅，尽管他们已经吞噬了几乎所有的大型竞争对手或将其驱赶出该行业。他们仍然在不屈不挠地追求效率、遏制成本和工资。“他们就是另一个沃尔玛”，Ava Wappel—多伦多的一位资深团操课程导师，他在二月被GoodLife解雇，因为她在另一个当地的健身房兼职教练，违反了劳动合同。
Patchell-Evans又做何反应？他说有些人会以成功者的姿态胡编乱造。他是这个行业中实现顾客和员工的需求的NO.1。此外，如果你认为现在的GoogLife是具有强烈侵略性的，你应该回望一下健身房起步的时候。（披露：我自上世纪80年就是健身房的会员，其中成为了GoodLife连锁健身房20年的会员）。
回顾1979年，欧洲中世纪时代，Jane Fonda第一健身工作室（1982）和首次登上舞台的20分钟健身（1983）出现之前。几乎没有任何私人教练，也没有任何的从业证明。对于女性来说，健身房更像是充斥男性荷尔蒙的禁区。
市场营销，甚至对一些享誉北美大陆的连锁机构，如Vic Tanny，它不仅仅充满侵略性，更是低劣肮脏的。俱乐部以几百甚至几千美元出售所谓的终身会员，然后就卷款跑人。新老板会接管，拒绝承认旧合同条款，并且故技重施。
Patchell-Evans在一个偶然的机会进入了这个行业。1974年，当时他就读于西安大略大学二年级，一次意外的摩托车事故，摔坏了锁骨。他进行了8个月的艰苦康复治疗，依照这个“生活的更好”的理念，点燃了他终身健身并希望与所有加拿大人分享的激情。
在西安大略学习业务的同时，他开始作为一个划船手进行训练。1980年，他进入加拿大国家队（他获得了五个锦标赛）并从渥太华接收一小笔津贴来进行训练。他经常在一个小购物广场叫做Nautilus Pro Fitness Centre健身房锻炼。那里只是2000平方英尺—只相当于今天GoodLife连锁健身房中一个有氧工作室的大小，这连锁健身工作室当时是领先的健身品牌。
一天晚上，俱乐部的老板告诉Patchell-Evans，俱乐部明天就关门歇业了。“在赛艇练习后，我买了一箱啤酒，那晚我们做成了交易，”Patchell-Evans先生回忆说。“第二天早上，我开始了经营健身俱乐部的生涯。”
开始的几个月，Patchell-Evans在Nautilus俱乐部做出了巨大的付出：帮助会员训练、维护器材、打扫洗手间。1980年4月份，加拿大加入了拒绝参加莫斯科奥运会抵制活动，所以，也就不再有划船训练。那时候，Patchell-Evans还拥有其他一些雇员，所以，他抽出时间做了一次为期两周贯穿全美的旅行，去看看那里的健身房是如何运营的。
如同很多成功加拿大企业家一样，Patchell-Evans发现了南方边界地带的一项创新项目，并模仿复制了它—团操课程。“在丹佛，100多个人听着乡村音乐，同时做着锻炼，”他回忆到。回到伦敦市（加拿大）后，他开设了自己的第二家健身房，并开始在six-week街区售卖我们的课程。“太震惊了，出现了400至500人排队的壮观场面，”他说道。
Patchell-Evans雇佣了两位女性员工作为有氧运动导师，她们很快就成为了GoodLife管理团队的核心力量。运营主管Jane Riddell于1982年加入GoodLife，1984年，迎来了运营副总裁Maureen “Mo” Hagan。3位领导者有许多共同之处，其中之一，就是他们都是运动员，并非常喜欢这项事业。“每天上班，像是参加Party一样”，59岁的Riddell回忆说，他曾经是大学篮球队和足球队运动员。而52岁Hagan曾经是一位全职理疗师，但在开始的几个月，她免费为GoodLife工作，因为她太热爱那里了。她表示，从来没有想过这会成为一项事业。
3位高层一致表示，初期的两个指导原则是非常明确的。1.GoodLife连锁的首要目标是让人们塑形；2.公司和整个行业需要标准和系统。
事实上，对Patchell-Evans两个小时的专访中，他只有一个感到愤怒的地方—俱乐部最高兴的是客户购买了会员，支付每月的会费，但很少去健身房。在七八十年代，一次性长期会员对健身房的发展起不到任何效果，它玷污了这个行业。这就是为什么，Patchell-Evans建议州立法对会员合约限制在一年期限内。
他说，企业的基石，是让人们真正使用他们的会员资格。连锁会员现在每月的会费从30美元升到60美元（某个俱乐部，众多俱乐部或所有；是否企业折扣；是否为热瑜伽课，视具体情况而定）。他说：“如果你只是交了一年的会费成为会员，而这些费用覆盖在我们的前期成本、广告费和手续费。我们在头两年根本不赚钱。
想得到明显的效果，大多数人需要上课或在私人教练指导下锻炼几个月，而不是简单几节课程。个人培训价格范围从每小时50美元到90美元不等，这取决于教练的经验（特别是，当教练也是销售）。如果你得到了想要的效果，你会不断更新和购买更多的课程，GoodLife会得到最有效的广告：口碑。
在20世纪90年代早期，GoodLife已经发展到20家俱乐部，主要是在南安大略。而3位高层，Patchell-Evans, Riddell 和 Hagan为公司打下了一个更大、更系统的基础。1991年，Patchell-Evans 要求Hagan开发一项规范的导师认证标准。在三个月的新西兰旅行中，她看见了行业的未来：莱美课程。
莱美运动是一个总称,也叫莱美系列.就是说它是由几种不同的课程所组成的一个总称，被誉为全球最成功的集体健身体系，包括BodyPump, BodyCombat 和 BodyFlow等一系列运动。音乐和动作是全球同步的，无论今天是在奥克兰，亦或是纽约。公司兴建于1968年新西兰的奥克兰市，其创始人—Les Mills 先生曾四次代表新西兰参加奥运会，并且连续担任过四届奥克兰市市长。1980年，莱美在他儿子Pkillip的管理下，不断壮大。专家开发小组每几个月对所有运动项目进行一次从音乐到技术动作上的全面更新，其持续创新能力充分保证了项目的生命力，使莱美运动项目始终处于集体健身领域的领头位置。目前，有超过80个国家的健身场所引进莱美课程，而GoodLife是加拿大唯一一家拥有莱美课程的俱乐部
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市场上，一个极为重要枷锁被打破，这要归功于Patchell-Evans观察报告，因为当时他发现，对于教练和导师，没有国家权威机构或行业认证。1993年，Patchell-Evans建立了加拿大健身专业机构（Canadian Fitness Professionals），品牌定为Canfitpro，并聘请Hagan全职开发和运行。Canfitpro是现在广泛应用的加拿大认证程序， Patchell-Evans仍然拥有它。对于Patchell-Evans、Riddell 和Hagan三人，这是一种保持专业性和一致性的方式。对他的批评者们，Patchell-Evans成为一个不折不扣的垄断者。但有人也说他是平等主义者：对于自己的教练和导师的课程，他也要付费，通常是几百美元不等。
当你看GoodLife的里程碑海报时，自1993年，20年以来看起来像一个简单的、不间断的扩张过程。2005年，公司拥有了100家俱乐部连锁，在2009年，扩张到了275家。Patchell-Evans先生和公司也获得众多奖项，包括年度企业家和年度最具创新首席执行官，以及加拿大10大最受尊敬企业文化和加拿大最佳管理公司50强。
事实上，这一路上有很多的颠簸，充满了冒险的赌注。Patchell-Evans从未发行股权进行融资扩张。在早期，银行不愿意借钱给他。他不得不时刻关注现金流并节省花每一分钱；他对于自己作为一个与业主和设备供应商谈判的强硬者的声誉而感到骄傲。对于房东业主，他的描述是：“请给我一个较低的租金，我是一个很好的租客，我会按时付清租金。如果你租给我，你的抵押贷款利率会降低，”因为出借人都知道GoodLife连锁品牌是那么值得信赖。
Patchell-Evans拒绝透露GoodLife的财务细节，只是说收入每年超过5亿美元，并以每年超过20%的速度增长。另一个有力的数字是2亿5千5百万美元—GoodLife过去几十年的债务总和，包括从Penfund、，以及专门从事中型企业贷款的多伦多的私募股权公司贷款。
“他们的免费体验劵非常抢手的，”Penfund股东John Bradlow表示，“因为，在我看来，健身产业是一个很难做好的行业。”业务不但具有很高的客户流失率，也需要巨额的资本支出。而GoodLife一直喜欢每五年更换一次设备，从没有出错的地方。而且Patch知道如何经营俱乐部。
GoodLife的增长，多数来自于购买摇摇欲坠的竞争对手。上世纪80年代和90年代，许多是独立运营的健身房。利用从penfund借来的钱，GoodLife加紧步伐，买下整个连锁或其中的大部分，包括2007年在多伦多地区10家Sports Clubs和Bally Total Fitness俱乐部；2009年，在加拿大大西洋地区，收购了23家Nubody连锁，以及去年收购了13家多伦多地区Extreme Fitness俱乐部。2009年，GoodLife也融入了魁北克地区Energie Cardio地区65家俱乐部。
