我们都知道，通用公司GE是家百年企业，但是2006年以来持续十年业绩衰退，2008年金融危机的时候巴菲特也曾抄底通用电气，但还是没有扭转衰退状况，最后在2016年以56亿美元将家电公司卖给了中国的海尔公司。
但你想不到的是，这家连股神巴菲特都救不了的衰退公司，到了海尔手中，就像施了魔法一样，接手一年时间，没派驻一个管理人员，居然让销售和利润都产生大幅度增长。
这一下就让美国人傻眼了，为什么被中国人一年就能扭亏，是美国人技术不行？还是美国人没有中国人聪明？都不是！
其实这里头海尔只用了一个秘诀。
那就是
海尔扭转了通用家电公司的一个核心观念。
海尔刚接手通用的时候，就发现一个很严重的问题，通用和海尔的文化是不相容的。
通用电气的企业文化是股东第一，而海尔公司的企业文化不是股东第一，而是用户第一。
海尔的董事长张瑞敏说过一件事，他说：那会在跟通用几百名管理人员开会，进行交流的时候，有个高管就提了一个尖锐的问题，他说现在海尔兼并了我们，那你们想怎么管理我们呢？
张瑞敏回答得很有智慧，他对那个高管说：
你要清楚一点，
我不是你的上级，我也不是你的领导，你的上级和我的上级是同一个上级，就是：用户。
我们唯一奋斗的共同目标就是为用户创造最佳的价值。
颠覆整个通用家电公司原来的思维模式，就是海尔开始施魔法的第一步。
那么如何做到用户第一，提升销售和投标拿到单呢？
说来容易，做起来难，“用户第一”不是靠贴几个海报标语、开几次会、读几次文件，公司全体人员就能够做到用户第一的，企业可以从两个角度入手——
第一角度，是组织架构的调整。
海尔公司咋做的呢？巧妙地借力了互联网，快速应对市场、用户需求的反应，颠覆原来以企业、权利为中心，逐级汇报的“
正三角组织
”架构，调整为以用户驱动的“
倒三角组织
”架构，以用户为中心，一线经营听用户的，二三级听一级的。
事实证明，海尔在这方面做得非常成功，比如有次海尔自媒体团队看到微博用户留言说能不能有“冷宫”冰箱，海尔的自媒体团队快速反应，一周做出产品推向了市场。
第二个角度，从工作细节做起。
前段时间我作为评委出席一家公司网络营销信息化管理系统的投标会，投标公司的企业负责人在讲自己的产品有什么功能、有什么技术？
讲了足足10分钟，我实在忍不住就问了两个问题——
1. 贵公司的系统对我们公司有什么好处，对我们公司能提升多大的效率、降低多少成本呢？
2. 展示贵公司一些案例给我们参考看看。
这家企业负责人居然回答不出来，CEO就发脾气了，20多个人在听汇报，只是给我讲一些理念、技术，浪费我们的时间，来之前没有对我们企业做针对性的了解，连宋总的问题都回答不了，如果是我们的员工，我马上就炒你们鱿鱼。
