我们每次优化管理，可能都会增加一点效益。
但是这个效益很有限，如果经营结构不解决，无限多个管理的优化，最终经营天花板依然是无法突破的。
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高维学堂创始人校友会
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原A股上市公司副董事长 潘农菲
主持人
| 高维学堂联合创始人 刘军
今天我想跟大家探讨一个问题：为什么很多公司的收入天花板这么低？特别是10 亿以下的规模公司，创始人的野心很大，资源也很够，但是做着做着就触顶了，10亿仿佛就是一个坎，怎么也迈不过去。
通常当企业出现业绩瓶颈时，经营者们都试图通过优化管理来突破增长。但是，根据我的经验，
业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理。
2016年我加入了一家民营企业，该公司上市后，连续四年营业额无法突破10亿元。其实，上市时它的营收就达到了7.7 亿，大家都觉得10亿应该是一个小目标，但实际上，这4 年里它的业绩反反复复，从7.7亿到8.7亿，然后又回到7.7亿，第四年又到8.8亿，但是始终无法突破10亿。
我加入这家公司本是负责美国的业务，2019年我从美国回来，因为疫情原因滞留在国内，于是我开始负责它的整个业务。我当时做了两件事情，一是做了两个新的业务板块，二是狠抓管理，很快就见效了，当年业绩就做到了13.3 亿，大家很开心，年终也给团队发了奖金。
▲ 原A股上市公司副董事长 潘农菲
春节的时候，我找团队要了所有业务板块的数据，开始复盘。这个时候，我惊奇地发现，业绩突破完全是由新业务带来的，而老业务非但没有增长，反而下降了，只有8.3亿。
于是我进一步将收入与产品结构进行拆解，发现如下：
1. 事业部一（老）：
全部产品型号总数226个，90%收入由98个产品构成，每个产品平均贡献收入159万元。
2. 事业部二（老）：
全部产品型号总数293个，90%收入由123个产品构成，每个产品平均贡献收入162万元。
3. 事业部三（新）：
3个产品8个型号，共8000万元收入，其中主力产品单产品收入7441万元。
4. 事业部四（新）：
3个产品2.5亿元，平均单产品收入8000万元。
也就是说，老事业部8.3亿是由519个产品构成的，每个产品的平均收入只有160万，这还是收入，不是利润。而新事业部，从一开始我就开始限制他们的SKU，结果仅仅4个产品就做了3.3亿，每个产品的平均收入是8000万。
这两个是数量级的变化。
老业务的营收增长在靠产品数量支撑，而新业务的营收却是通过产品价值支撑，这是典型经营结构差别。
而且，令我印象深刻的是，一次我们总监找我诉苦，说研发资源不够，我当时本能地认为是新业务的研发资源不够，他却告诉我说是老业务的研发资源不够。于是，我将研发投入跟产品结构进行拆解，我发现了一个研发上的怪现象
（如图）
：
也就是说，老业务占用了90%的研发资源，而新业务的研发资源却有冗余。
当时看到这些数据，我是非常震惊的。我开始不断地消化这件事情，最后发现业绩的瓶颈可能是经营结构导致的，而不是管理导致的。
经常有的老板批评团队，说他们缺乏经营意识，其实经营是一种隐形知识，如果我只在大厂里工作，我也很难理解什么是经营意识，因为我曾经在民营企业工作过，当我做了经营的一号位，我才明白什么叫“经营意识”。
当我跟同事讲经营的时候，会先画这么一张表
（如图）
，我曾经以为这是一个常识性的东西，所有人都应该知道，但是我发现好像挺多同事甚至管理层都不知道这件事。
企业的成本与获利是如何构成的？
收入减去“料工费”的变动成本就是毛利。需要注意的是，收入天花板是由行业赛道决定的，不同的产品模式
（产品形态与客户）
使企业处于不同的赛道。
企业经营的长远目标与选择怎样的产品模式高度相关，如果已经是行业头部企业而收入停滞，需要研究是否已经触达这个赛道的收入天花板。
企业的毛利率受行业不同而影响，但每家企业的毛利率，代表了你产品的稀缺性壁垒，以及你的产品是否真正做到了价值创造。
毛利减去三大管理费用，就是营业利润。营业利润则是对管理团队经营能力的核心考察指标。净利润，则是CFO或者财务总监的核心考察指标。
结合这张图，我们来看看业绩瓶颈是怎么出现的。
第一，
销售奋力开拓业务，客户增多，订单增多，收入随之增长。
第二，
同时需求开始增多，产品型号增加，等比的研发、工程、品控、供应链人员增长，管理复杂性增加，管销研费用加速增长。
第三，
毛利与营业利润开始下跌，收入的增长跑不过成本的增长。
第四，
管理层认为是公司管理问题导致这样的结果，开始“降本增效”，通常是用各种手段刚性减少管销研费用，挤出来利润。管理层认为“管理增效”初见成果。
第五，
订单可交付能力也降低，收入开始下滑。管理层的理解是：管理问题还未完全解决，需要继续优化。
事实上哪家公司没有管理问题？从10亿到100亿到1000亿，我经历了这么多公司，没有哪一家没有管理上的问题。
但是，如果你没有看清问题背后的本质，而是在一个表相上来回循环，那么你就会始终在一个天花板很低的低水平上循环震荡。
这就是很多企业的业绩出现瓶颈的原因。
这让我想起中学时看到的“芝诺悖论”，破除这个悖论的根本是，无限多个越来越小，不是“无限大”，而是一个“有限小”。
回到经营中，这个“有限小”就是收入的天花板，也就是“业绩瓶颈”。我们每次优化管理，可能都会增加一点效益。但是这个效益很有限，如果经营结构不解决，无限多个管理的优化，最终经营天花板依然是无法突破的。
我们要反思，企业的各个业务板块到底是以“产品数量”驱动增长，还是“产品价值”驱动增长。
因为以产品数量驱动增长的经营结构，边际收益越来越小；以产品价值驱动增长的经营结构，边际收益才会越来越大。
