最近，电影《抓娃娃》在影院中掀起一阵热潮。
在影片《抓娃娃》中，沈腾和马丽饰演的亿万富翁夫妇，为了培养小儿子马继业成为企业未来的接班人，采取了极端手段。
他们不惜长期伪装成普通人，动用大量资源，将孩子周围的环境打造成一部中国版的《楚门的世界》。这种设定，虽然荒诞不经，却深刻地揭示了现代社会中教育和成长的种种矛盾。
马继业，这位年轻的继承人，在成长过程中逐渐意识到自己被操控的现实。他内心渴望自由和独立，拼命想要摆脱父母的控制。
为此，他不惜牺牲高考这一宝贵的机会，运用智慧和勇气，像调虎离山一般，揭露了隐藏在日常生活背后的真相。
电影传达的是对当前社会中普遍存在教育现象的讽刺，即从孩子抓起的“鸡娃式”教育、自我感动式的“没苦硬吃”教育、道德绑架式的“愧疚打压”教育，以及对子女人生粗暴的干预和操控等。
中国式教育往往强调孩子的服从和顺从，却忽视了他们的个性和兴趣。我们被灌输着“成功”的定义，被要求按照既定的道路前进，却很少有人问我们真正想要什么。
这种教育方式，让我们在职场中感到迷茫和不安，因为我们不知道自己真正擅长什么，也不知道自己真正热爱什么。
在电影《抓娃娃》中，我们看到了个体在社会教育和个人成长中之间的矛盾，这种方式在某种程度上也反映了职场管理中的一些做法。
正如电影中的父母试图通过控制环境来塑造孩子的未来，职场中的管理者也常常试图通过各种手段来激发员工的潜力和提升团队的整体表现。
现在的企业管理已经从原来的对每个员工都一样的一体化管控，逐渐转向个性化管理。
有一个指标非常关键——
人均劳效。它背后反映了我们对人的管理，从激活组织到激活个体的重大突破。
1.激活个体，面临三大问题
第一，动力不足。
动力不足是企业激励机制问题。如果让员工做多做少都一样、干好干坏一个样、干与不干一个样，这个时候绩效奖惩拉不开差距，员工就会面临一个动力不足问题。
第二，能力不够。
比如营销部门的新员工动力很足，也希望创造业绩，但结果业绩就是提升不了。很多时候不是他不够努力，而是他没有找到方法，这个时候从新手到老手，就是一个能力的成长和突破过程。
第三，执行力差。
很多企业里有一些员工表现得也很积极，但是最后就是没有产出。这个时候可能是他执行力不到位。
2.激活模型：心脑手模型
企业管理中激发员工并不复杂，可以根据经营增长规划找到支撑经营增长的关键岗位，然后从关键岗位上激活岗位价值贡献。
员工的岗位价值贡献＝心×脑×手，三者必须同步激活，少了任何一个环节，结果都会大打折扣。
第一：激活员工的“心”，“心”即意愿和动力。
我们可以通过塑造岗位价值、设计精准的驱动机制等方式，让员工产生认同感和使命感，从而激发他们的工作热情和积极性。同时，我们也需要关注员工的内心需求，给予他们足够的关心和支持，让他们感受到企业的温暖和关爱。
首先，
激活员工的意愿需要把握两个关键点：“内急”和“外急”。
“内急”就是要让员工具备一定的岗位责任感，企业经营者在招聘时就要选择有责任心的员工，同时企业经营者要塑造和升维岗位价值，让员工产生认同感和使命感。
“外急”就是围绕增长价值设计精准的驱动机制，用外力来激励员工，让员工意识到自己的利益与企业的经营增长息息相关，员工不仅是在为企业干，更是在为自己干。
此外，
驱使人行动的力量分为两种：一是内驱力，二是外驱力。
所以企业在激活员工的“心”时也要考虑两个方面：内在激发和外在激发。
内在激发是指用使命唤醒员工，帮助员工认识岗位价值和工作的意义；外在激发是指用机制驱动员工，围绕增长价值设计驱动机制。
总之就是内心——使命、梦想、事业责任心，外心——票子、位子、面子。
第二：激活员工的“脑”，“脑”即能力和智慧。
我们可以通过培训、学习、分享等方式，不断提升员工的专业技能和综合素质，让他们具备更强的解决问题的能力。同时，我们也需要鼓励员工敢于创新、敢于尝试，让他们的智慧和才华得到充分的发挥。
这里需要注意，
激活员工的“脑”不是让员工十项全能，而是让员工“一招制敌”
，把支撑企业经营增长的核心策略做到、做透。
从方法上来说也很简单，就是两个步骤：第一，企业要经营者找出“一招制敌”的核心策略，告诉员工如何去做；第二，企业经营者要进行标杆人才的复制，用最好的方法赋能员工。
第三：激活员工的“手”，“手”即执行力和行动力。
我们可以通过制定明确的工作计划和目标、优化工作流程和工具等方式，提高员工的工作效率和质量。同时，我们也需要加强检查和评估，确保员工能够按照计划和目标去执行工作，从而保证整个团队的执行力和行动力。
在具体方法上，企业经营者可以使用时间圆饼图来做好时间规划，固化员工的执行习惯。
绘制时间圆饼图要执行三个动作：
第一个动作是要求员工如实记录当下的时间安排，识别出自身工作的高效时段、低效时段；
第二个动作是制定一招制定的增长动作，让员工按照这个动作去做，并找出每日或每周的最佳执行规律；
第三个动作是要求员工将自己的工作时间安排优化，形成新的时间圆饼图，并坚持按照时间圆饼图上的时间执行，提升效率。
此外，行动力的关键是检查和评估。
检查力就是执行力，员工不会做你期望的事情，只会做你检查的事情。
检查评估到位了，员工执行也就到位了。
优秀的组织，能够将每个人的努力融合为共同的力量，实现企业的目标。
而要达到这样的情况，就需要：有清晰的企业目标；减少组织层级，从而降低沟通成本；发挥员工的长处。并且，组织内的个体也能勇于接受变革。
1.目标管理与自我控制
人需要目标来驱动，当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标，双方经过良好的沟通之后，每个员工也有了清晰的目标，并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源，让他完成自己的目标，从而实现部门的目标。
当部门的目标实现之后，就可以支撑整个组织的目标，而这个目标的源头就来自于企业的使命。
2.减少组织层级
德鲁克认为，组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。
因为每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。
对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏止这个过程。
在《管理的实践》这本书中，德鲁克举了个例子：
就拿史密斯为例，他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才，但是他能飞到哪儿去呢？
公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。
为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布朗担任工厂经理。
史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人
（姑且称他布朗二世）
去清理史密斯留下的混乱。
由于布朗二世十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了
（就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样）
，必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。
这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。
如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。
这也是为什么很多公司都在提倡敏捷组织，目的就是通过减少组织层级，使得决策链路变短，响应变快。
3.接受变革
组织是由人组成的，若组织想要更高效地进行变革，则需要每个人都能够接受改变。
许多工业心理学家一口咬定拒绝改变是人的天性，其实是不正确的。相反，天地万物之中，最喜欢求新求变的莫过于人类。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。
首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况；
其次，不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。
如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。
因此，
企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。
4.用人所长
德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。
没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让
普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。
好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。
管理的基本功是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱动别人更好地做事情。
因此，好的组织精神应该强调个人优点——
强调他能做什么，而不是他不能做什么，
必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
德鲁克在接触了大量的知识工作者，例如医生、化学家、会计和工程师等等后，发现一个规律：
凡是工作能充分发挥其长处，且有一定挑战性，他的工作肯定最起劲，也有所成就。
相反，那些对工作不满的人，都在埋怨：“上司没有让我充分发挥所长。”
主管对下属的工作负有责任，也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短，而非着眼于发挥其所长，这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干，可能对他构成威胁。
实际上，这个世界从来不会发生，下属太能干而害了管理者的事。
5.有效决策
方向不对，就会越跑越错。好的组织，会通过一系列方法做好决策，从而提高组织效率。
而德鲁克认为，决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。
那么，如何正确理解问题？主要有5个步骤：
① 界定问题
