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在一篇流传甚远的文章中，约翰•科特提出了一个全新理念：管理与领导不同，但相辅相成；在瞬息万变的外部环境下，对于企业来说，二者缺一不可。管理求稳，领导求变；只有双管齐下方能在动荡的时代中业务兴盛。
领导与管理不同，但不同的原因却和大多数人认为的不一样。领导力并不神秘，它与“超凡的个人魅力”或者其他独特的个性特征没有关系，也并非少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
管理就是处理复杂情况。如果没有高效的管理，公司可能陷入混乱，面临生存危机。高效的管理能确保企业在诸如产品质量、盈利能力等关键指标上，具有稳定性和一致性。相比之下，领导与应对变革有关。近年来人们越来越重视领导力，部分原因就是如今的竞争更激烈、商业环境更加变化无常。
管理和领导相辅相成，都需要做到关键的三点：
1. 决定下一步应该做什么；
2. 建立计划所需的人员网络；
3. 努力确保工作全部完成。
在完成这三项任务时，两者所采用的方法各不相同。
管理的目的是获得可预测性，也就是有序的结果；而领导则孕育变革。因此，确定变革的方向是重中之重。确定方向与制定计划或者做长期规划不一样，尽管人们经常把两者混为一谈。制定计划是管理的一个环节，本质上具备演绎性，目的是有序地产生结果，而不是引起变化。而确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，用以解释某些事物的模式、关系和关联性。
此外，确定方向还包括规划愿景和战略。这些愿景和战略描述的是具体业务、应用技术或未来的企业文化，以及实现这一目标的可行方法。
在一家没有方向的公司，即使短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如果没有愿景和方向制约或指导规划的过程，那就需要对每一种可能出现的情况制定相应计划，这样会让公司无休止地制定应变计划，无暇顾及其他更重要的工作；而且即便如此，仍无法找到公司急需的方向。这种状况持续一段时间以后，管理者会不可避免地变得玩世不恭，规划过程就可能变成一个充满公司政治的游戏。
在组织与调配人员时，管理者必须选择岗位结构和汇报系统，在各个岗位上安排合适的人选，为需要的人员提供培训，让他们充分了解计划，然后决定下放多少权力以及下放的对象。除此之外，为了完成计划，企业还要设立激励措施，并建立相应的监控系统等。
让人们协调一致则不同，它更多是关于克服沟通方面的挑战，而不是设计安排上的问题。与组织人员相比，协调人员总是需要与更多的人交流。交流的目标人群可能不仅包括管理者的下属，还包括上司、同级别的同事、公司其他部门的员工，供应商、政府官员，甚至客户。
现代组织的一个根本特征是相互依存，没有任何员工拥有绝对的自主权，大多数人通过工作、技术、管理系统、组织层级与其他人联系在一起。组织寻求变革的时候，这些联系就成为特殊挑战。除非所有人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则就可能如多米诺骨牌般一个接一个倒下。
在组织中，控制机制是把系统发生的实际行为与计划进行对比，一旦发现偏差就及时纠正。因此，管理与控制息息相关；管理过程必须尽可能防止失败和规避风险，这意味着不能依赖非常规的或者难以获得的因素。建立整个管理系统和组织结构的目的，就是帮助普通员工日复一日地成功完成常规工作，这既不激动人心，也不引人入胜。不过，这就是管理。
领导却不一样。实现宏伟目标通常需要人们拥有一股干劲。激励和鼓舞能够让人们干劲十足，但依靠的手段并不像控制那样。优秀的领导者通过各种各样的方式激励员工，比如通过辅导、提供反馈意见和树立楷模来协助员工实现愿景，从而促进其职业发展。他们努力满足人们的一些基本需要，比如成就感、归属感、获得认可与自尊、能够掌握自己的生活、实现理想等。这些感觉可以深深地打动人们，并让人们做出强烈回应。
当公司所处的商业环境越是充满变化，就越需要领导者激发人们的领导力。如果做到这一点，就会在组织中不断产生领导力，使人们在不同的层级中充当多重领导角色。这一点非常重要，因为在任何复杂的组织实施变革都需要大量员工发挥主动性。否则，变革不会成功。
公司应切记：同善于管理而不善于领导相比，领导能力强、管理能力弱并不一定就更好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是如何才能把出色的领导能力和管理能力结合起来，并实现两者的平衡。
然，并非所有人都能做到领导与管理齐头并进。一些人有能力成为出色的管理者，却无法成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。明智的企业懂得珍惜这两种人才，并努力让他们成为一个团队。
约翰• 科特是哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授（现已退休），他是世界公认的领导与变革领域管理大师，出版了15本重要著作，被翻译成80多种语言。本文有删节，原文参见于2015年10月由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
