文 | 阑夕
曾经提出「增长黑客」（Growth Hacker）概念的硅谷创业者肖恩·艾利斯认为企业的高速扩张需求使得介于市场、产品和数据之间的角色极其重要，他能够在合乎情理却又颇具想象空间的范畴内提出性价比最高的增长方案，帮助企业打破传统5的周期模型。
比如Google野心勃勃的高速宽带计划——包括城市光纤通信基建、热气球无线Wi-Fi实验等——追溯起来都能指向米其林在近百年前的奇思妙想：以一个轮胎生产商的身份发行美食评分指南。
迄今为止，从米其林那里获得星级都是全球知名餐厅梦寐以求的待遇。而在上世纪二十年代，由于轮胎的销售增量受限于汽车的消费存量，所以米其林公司就以推广「出门远行，吃喝玩乐」的生活方式为由，专门成立团队去为各地的餐厅撰写体验报告和价值评估，并将这份内容手册广为发行和持续更新。
这也是有迹可循的最早也是最为成功的跨界营销案例之一，在「不务正业」的进入美食媒体行业之后，米其林相当精巧的将中产阶级情结和企业商品文化融为一体，人们乐于购买汽车作为代步工具，同时也将米其林轮胎视作是自家汽车的指定消耗品。
所以Google不吝重金的降低用户的联网成本，同样是出于间接拉升服务的面积和黏性的考虑：人们越是容易接触互联网，就越是会频繁使用Google的搜索服务以及它所提供的手机操作系统。
纵使是「条条大路通罗马」，路与路之间，也有长短险易的分别，恪守边界固然是美德，然而跨出界限才有意外的惊喜发生。
相比场景单调的传统媒体，移动互联网的瞬息万变催生出更多「青出于蓝而胜于蓝」的必要性。不止是产品寿命骤降——根据艾瑞的一份统计报告显示，中国移动应用的平均运行寿命只有十个月——连用户的注意力资产都因稀缺而使标价变得昂贵起来，以美国市场为例，手机游戏的内购用户（指的是会在游戏里产生消费行为的用户）的平均获取单价已经高达63美元。
增长任务和成本压力的共同作用，再次助推了异业合作的客观动机，将不具有竞争关系的用户资源进行等量置换，往往能够收获奇效。
最近几年业绩大好的网易游戏就是「沉迷跨界不可自拔」的一个典型，由于年轻庞大的用户特质和旗下游戏的IP属性，在跳出行业寻找盟友的时候，网易游戏所掌握的主动权也都相当明显。
同样是主打年轻人的品牌，可口可乐就曾与网易游戏合作，定制游戏台词瓶。通过授权模式将游戏品牌或形象开放给合作方定制消费级商品，是最为常见的游戏跨界方式。比如士力架就曾推出游戏弹幕版的网易游戏ChinaJoy主题包装，滴滴、Jeep也跨界推出过网易游戏热爱者专车。就在前不久，华硕联手《梦幻西游》电脑版合推主打游戏性能的笔记本电脑，KFC也推出了《阴阳师》主题套餐。这种在所谓「泛娱乐」的趋势下打通不同用户的生活圈的做法，已经成为互联网企业的营销规律。
一直以来，游戏公司的阵地都偏向线上，而近年来像网易游戏这样打破次元壁的游戏跨界越来越多，其中一大原因就在于随着手游的大众化趋势，通过和用户画像匹配、调性相符的品牌跨界牵手，能增强玩家在生活圈子里对游戏品牌的归属感，也能成为游戏公司拓展用户的新渠道。
而由于背后海量的玩家群体以及能够协调网易的媒体资源，和网易游戏合作在业内也是一门「稳赚不赔」的生意，这也使网易游戏屡成社交媒体中的「名媛」，享受着低成本甚至零成本海量曝光的红利。比如在这几年的ChinaJoy期间，三星、雷蛇、华硕等硬件品牌都曾与网易游戏合作，借ChinaJoy打入近30万人次的精准用户群。
即使是在硅谷也称得上是作风剽悍的Uber同样深谙此道，它总是能为用户提供遇见意想不到的惊喜的功能，从一键呼叫冰淇淋（与梦龙、芭斯罗缤等多个冷饮品牌合作），到一键呼叫移动试衣间（与淘宝合作），再到一键呼叫铁王座（和HBO的电视剧项目《权力的游戏》合作），通过高密度的执行力，Uber在短短几年内就树立起了标新立异和充满创新的企业形象，也为产品助益良多。
在Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克看来，「接地气」（Grounded）始终都是Uber这家公司的品牌支柱之一，他仿佛践行了本由迈克尔·戴尔提出的商业策略——「不要过度承诺，但要超值交付」——为Uber在其主营业务之外赋予了含量极高的价值观。
曾任Uber上海区总经理、后来创办了摩拜单车的王晓峰谈过Uber选择跨界营销的调性匹配策略，当时Uber获得了和美国轻奢品牌COACH合作的机会，但是考虑到一旦和COACH发生关联，那些比COACH定位跟高的品牌可能就会把Uber「定档」而关闭合作窗口，所以Uber在大多数跨界的时候都遵循先把高端品牌拿下、再去下沉中低端品牌的取舍原则，从而建立商务博弈的主动权。
善于打破边界的，还有「品牌形象论」（Brand Image）的塑造者、奥美公司的创始人大卫·奥格威，用今天的视角来看，他的主张或许存在极为剧烈的争议——比如他坚信消费者所购买的是品牌提供的物质利益和心里利益，而不是产品本身，所以对于品牌的投资要比对于产品的投资更加重要——不过无论是万宝路还是可口可乐这些驰名全球的企业，都在「品牌形象论」的理念中受益匪浅。
在大卫·奥格威身处的战后时代，美国正在迎来消费级市场的井喷，日夜不休的生产线向城市和乡村源源不断的供应商品，而面对这些堆积如山的货物，企业必须找到新的推销法则来建立竞争力。
于是，麦当劳成为了全球最大的玩具生产商，它每年通过3.5万家门店向顾客卖掉了包括麦当劳叔叔、汉堡神偷、小菲菲在内的超过15亿只玩具，只为塑造合家欢的快餐品牌；而生产电器的海尔公司同时也是中国长篇动画的缔造者之一，由它投拍的将品牌拟人化的212集动画作品《海尔兄弟》取得了巨大成功，也影响了整整一代中国消费者。
作为广告行业位于黄金阶段的领袖，大卫·奥格威的结论显得掷地有声而自信满满：「品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和，所以品牌竞争才是企业竞争的最高层次。」
不过随着商业社会趋于成熟和统一，支持完整讲述故事的环境开始萎缩，无论是商场货架的琳琅满目还是电视节目的丰富多彩，都为消费者提供了应接不暇的情绪刺激流水线，像是菲利普·科特勒更是嘲讽大卫·奥格威，说「没有什么品牌忠诚是降价2美分瓦解不掉的。」
换句话说，企业的跨界艺术同样遇到了迫在眉睫的「升级」难题：为了突破刻板印象俘获那些面目模糊的潜在顾客，收音机式的广播朗诵必须被电视机式的特色频道取代。
由U2乐队的主唱波诺创建的「RED」计划毫无疑问是极具吸引力的频道之一，这个创建于2006年的公益项目将「红色商品款式」作为特许授权的贴牌方案，和世界顶级的企业合作，推出特别定制款的商品，并将不低于40%的利润捐献给致力于在非洲治疗艾滋病、肺结核和疟疾的NGO组织全球基金。
根据「RED」的估测，加入合作计划的企业通常不仅能够得到超过50亿美元的销售额，还能够兼获溢满道德感的公众形象，这让「RED」只用了不到五年时间，就从「需要说服企业配合」走向了「有权挑选企业资质」的地位。
「RED」甚至建立了一条重要的原则，即同一品类的商品，只选择唯一的合作对象。所以尽管基于乔布斯和波诺私交甚好的缘故，苹果从一开始就是「RED」的合作对象，iPod、Mac均有推出过「RED」版本，但是因为当时苹果尚未发布手机，所以「RED」在手机行业的合作对象其实一直是摩托罗拉。
直到摩托罗拉逐渐式微，「RED」才将iPhone替补进来，以苹果官方销售的iPhone保护壳为起点，直到今年正式推出「RED」版本的iPhone 7系列——还曾在中国媒体的无知和自负中闹出「这是苹果专为取悦中国市场推出的中国红版本」的尴尬笑话——又再度引起了一轮热议风潮。
而红牛在极限运动乃至方程式赛车行业的跨界，则展示出了另一种强势的营销风格：除了借助媒体之外，企业本身也可以成为媒体。
「媒体工作室」在红牛的组织架构里属于直接向CEO和COO汇报的特殊部门，它有着独立的财务报表，从赞助和组织各种极限运动，到把精编内容卖给ESON和iTunes，以极其重要的角色帮助红牛在全球功能饮料市场拿下了逾四成的份额。
2012年，红牛赞助奥地利跳伞运动员菲利克斯·鲍姆加特纳从距离地面高度约3.9万米的太空边缘一跃而下，在长达4分钟的时间里凭借自由落体成功突破音障，在Youtube创造了近千万人直播观看的记录，而红牛则在镜头里将Logo印满了热气球、太空舱、直升机和跳伞者的全身。
有人评价红牛「是唯一有实力从快消品品牌转型成为内容制造商的企业」，这话并不算是过誉。
「远交近攻」的古老战争哲学，似乎还远远没有过气，从流量思维到用户思维的转型，也将重新定义企业对于持有资源的认知。
以色列的新锐历史学家尤瓦尔·赫拉利将「大规模合作」视作是人类文明得以位居生态链顶端的核心能力，在地球上的所有物种里，只有人类才能完全的和陌生人开展协作，并共享对于同一件事情的想象和承认。
这种复盘，未也尝不是对于商业史的展望。
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