导读：
我们总会面临生命中最棘手的难题，这些难题不是非黑即白的，他们处于黑白之间的
灰色地带
。比如：
是否放弃自己长期追求的理想，转向一种更现实的生活方式···
是否要解雇一个长期表现良好但近期严重掉链子的下属···
是否要与相濡以沫但渐行渐远的伴侣离婚···
你会发现，随着年龄的增长，需要解决的灰度问题越来越多，它们难度高、不确定性大，你无法通过过往的经验判断，也没有严密的数据分析和指南，处理不好将面临巨大的风险，而你必须面对它，做出决定，并承担因此带来的后果。
这是我们成长所必须面对的，也是我们承担的责任所要求的。
是否有可参考的思考路径，帮助我们在面临这种两难境地时做出具体的决策呢？
哈佛商学院教授约瑟夫·巴达拉克基于领导力和商业伦理多年的研究指出：
你可以通过依次思考5大问题，找到解决棘手问题的方法。
下面所列的这5大问题，不仅可用于商业决策，更可以用于我们在人生中各个阶段面临的灰度问题。
它们是几个世纪以来，哲学家、政治家、管理者都会采用的思考路径，是你提升判断和决策能力的重要工具。
01 「
净
」结果是什么？
思考你的决定将对所有人产生的所有结果，经过利弊分析之后，
「
净
」结果如何，试着找出对所有人来说最好的选择。
来看一个值得深思的真实案例：
1996年，美国一位纺织厂CEO因为一场突如其来的大火，成了美国民族英雄，受到了总统克林顿的邀请。
颇具戏剧性的是，就在几年后，这家纺织厂申请破产。
这位CEO叫艾伦·福伊尔施泰因（Aaron Feuerstein），他的公司名为莫登纺织厂。1996年12月，正在庆祝70岁生日的福伊尔施泰因接到一通紧急电话，工厂厂房起火了。
这场大火让福伊尔施泰因陷入了巨大的「灰度决策」之中：
他不知道能得到多少保险赔偿金，也不知道在工厂重建的过程中会白白送给对手多少生意。当时，大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，他甚至不知道在新英格兰地区重建的纺织厂是否还能生存下来······
尽管有这么多不确定因素，福伊尔施泰因仍立即决定重建整个纺织厂。新的工厂将投入最先进的工艺，并雇佣原来的工人。重建费用估计将超过4亿美元，保险赔偿有3亿美元，剩下的部分由银行贷款。他
还宣布在重建期间将继续付给员工薪水，即使他们并不需要上班。
正是这些决策，使福伊尔施泰因一跃在全美名声大噪。
那场大火后，福伊尔施泰因由衷地想要为他的员工、
社区和公司做出对他们最有利的决定。换句话说，他认为重建工厂就是最正确的决定。不料，莫登纺织厂反而破产了。福伊尔施泰因的无私和奉献最终没有行得通。
在做决定时，我们心里会有两种基本体系：一种体系是有意识的、善于分析且理性的。另一种体系则是无意识的，对于我们遥远的祖先来说，这是他们生存的重要因素。
无数详尽的研究发现，我们潜意识中的天生的决定系统会主导我们头脑中理性的部分，我们常常会高估自己的知识和判断力。
你需要
及时让你的直觉刹车
，为解决问题找到正确的路径。虽然会减缓事情的进展，但会大大降低风险。
你可以找到对此有经验和专业意见的人，对这个问题进行全面的讨论，通过团队思考画出决策树，再由团队协同实施，以免滑入错误的深渊。
02 我们的核心义务是什么？
人性的基本义务要求你做什么以及不做什么？
思考这个问题会让你远离冷漠、自私，变得智慧、富有同情心。
1945年，美国在广岛和长崎投下了原子弹，打响了第一次核武器战争。该事件导致20万人死亡，有些人当场死亡，有些则经历了烧伤和核辐射折磨后死亡。
第二个原子弹投放后，杜鲁门总统对作战部长表示自己头很痛，他命令，没有他的明确指示，不能再使用原子弹。
杜鲁门为什么下达这样的命令，又为什么头痛呢？
因为一战时期，杜鲁门曾在欧洲作战。他深知战争给敌军和家庭带去的痛苦，也知道几千名丧生的孩子是无辜的，为了达成政治诉求杀害无辜的人是错误的。事实上，我们现在将其视为恐怖主义。
当杜鲁门总统表示自己不能再忍受杀害孩子时，他并没有提及有关净结果的估测。他考虑的是人性，他清楚明了地知道杀害无辜的孩子是错的，他不想违背基本的人性。
这里的关注点在于一个简单而重要的人文主题：
我们每个人都会对他人有基本的义务。
许多义务来源于我们的社会规范：我们作为父母、孩子、市民、雇员或者专家都有每个身份不同的责任。
当你面对灰度问题的时候，请唤醒你的道德想象，在考虑经济利益的时候，还必须看到经济利益之外的东西，人性化地去解决它。
为了唤醒你的道德想象，你必须采取两个步骤：
第一，认识到做这件事要面临什么样的难题。
第二，和其他人一起主动地了解道德想象所提供的信息。
03
当今世界什么奏效
？
从实用主义出发，画出利益相关方的领域地图，切实考虑自我利益，保证计划灵活有弹性。
你必须好好想想：
-
谁要什么东西？
-
他们的权利有多大？
-
你自己的利益是什么？
不管你喜欢与否，你总是被权力和利益的压力场环绕。
你必须弄明白这个压力场和它所制造的选择及危机，考虑到自己的生存环境，你要想长期贡献，必须在短期内活下来。同时，必须保证自己的计划灵活可推进。
04 我们是谁？
我们不是简单的自主行动者，应该在组织环境中认识
自我利益和共同利益
。
假设你走在街上，突然闻到了奇怪的味道，走到街角时，看到一个大楼起火了，你看到三个孩子在大楼里。你相信你能不受伤地救下他们，开始向楼里跑去。
接着，你又发现大楼里还有另一个孩子自己站着，正是你自己的孩子。火势非常危急，你只能在大楼倒塌之前进去一次。你会怎么做？是救下三个孩子还是你自己的孩子？
经过前面3个问题的思考，似乎都会给出相同的答案。
1）从结果角度来看，三条生命要大于一条生命。
2）从义务角度来看，所有的孩子都有活下来的权利，你有很强的义务去救那三个孩子。
3）从现实世界什么将会行得通的角度来看，救一个孩子和救三个孩子似乎都可行。
前三个问题都指向你应该救三个孩子，然后留你的孩子面对死亡。
但这个逻辑是有错的。
如果只是思考前3个问题，你会成为只考虑结果的思考机器。
对大多数人来说，照顾自己的孩子是父母的本职，这也是人们大多数时候的表现。
实际上，支持家庭、忠诚父母、为亲近的人牺牲，是所有人正常的责任，这样的行为能使社会的「净」结果最大化。
思考社会关系，因为它塑造了我们，定义了我们的身份，给了我们生活的意义、目的和结构。
它们直指本质，让我们成为我们自己。从深刻的本质角度来看，我们无疑是关系生物。
05 我能接受什么？
不论做出何种决定，你都需要在法律、组织、经济和其他方面对它负责。
灰度问题没有简单的答案、没有双赢的选择，你的工作就是不要做出最糟糕的决定，不管你的决策是符合最低标准还是期望的标准，你都要为自己的决策负责。
