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作者：
赵胡林
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咔嚓院长私人微信：eric932225
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时光如梭，不觉之间，一名华为普通员工的自己也在海外征战了10年，在越南、柬埔寨、孟加拉、泰国常驻打阵地战，在老挝、缅甸、印度、尼泊尔多次出差支持打游击战，目前在巴基斯坦继续战斗。近期有种强烈的愿望，想把自己海外10年经历的部分点滴故事分享出来。这个想法在心头萦绕了久，终于克服惰性决定写点东西。没有清晰的构思和丰富的文笔，所以简单以时间为轴，回忆叙述些曾经故事，真实的人和事,还有些老照片。
第一段：激情燃烧的岁月-越南
我2006年8月11日到达越南常驻，至2011年1月11日离开，一共在越南工作和生活了4年5个月，一段最难忘的激情岁月。些许小故事，永远印象深刻感受颇深。
故事一：亮剑，完成不可能完成的任务，2周, 核心网一战扬名
在2006年之前，我司在越南核心网很少，仅EVNT有3套MSC/HLR，VNPT 2套HLR和VT两套CC08 PSTN交换局。2006年底，VT客户突增且立即面临着越南春节话务高峰冲击，VT决定紧急在胡志明市新建2套移动关口局来应对解决燃眉之急。我司以客户为中心，积极响应，赢得了这个难得的机会。网络演进配置和拓扑如下：
1，初始网络
2 目标网络，100+ HSL，200+ CCS7, 5000+ EI
2007年1月25日设备货到站点，距离2007年2月18日越南春节除夕夜仅三周时间。越南春节与中国春节同时间同风俗，一般7-8天，为一年最长最重要的盛大节日。设备部署在城南城北各一核心机房，VT客户要求在第一周内完成所有硬件安装和本局调测，在第二周第三周完成网络改造业务割接和运行观察，之后立即迎接春节高话务的冲击考验。就算以今天的能力来看，这也是一个挑战不可能完成的任务的任务。
当时我是越南交付的核心网产品经理，手下就4名本地员工，主动向代表处领导请缨，全权负责此项目交付管理，我带着3名本地工程师从河内出战胡志明。当时得到了机关和亚太的大力支持，迅速集结了亚太刘峰、袁鹏、一名马来员工和机关赵国良几位专家，快速组建了生死一战的敢死队，没有退路。
客户PM是VT总部派下来的一名级别高于VT胡志明管理团队的高层（后来快速升为VT很高的高层）。在开工会上，我以“豁出性命背水一战”的心态向VT PM和VT胡志明管理团队直言，这个项目是一场与时间赛跑的战争，华为与VT在同一战壕，只有生与死的结果，只有紧密合作才能打赢这场战争。我“胆大妄为”地提出要求：1，VT要派出和华为一样优秀的专家团队。2，计划以天为单位，双方确定后的计划严格执行，任务日清，拖延问责对事不对人，快速解决问题为第一。3，以胜利为中心，交叉授权联合指挥，一方PM在现场，另一方PM不在现场时，现场PM可以直接管理VT和华为双方项目组团对。
本以为客户会对我的要求发飚，结果出乎意料的是客户全盘接受。在后续3周项目实际执行过程中，VT客户按计划履行了他们的承诺。1，从VT总部和VT胡志明挑选出最好的工程师参加项目。这些工程师后来都成为VT的技术主管或资深专家。2，机房安装空间，供电等配合及时到位。3，网内网间互联互通测试割接的协调配合按计划执行到位。4，当VT PM不在现场时，VT团队确实能够听从我的管理。5，在3周的挑战极限的项目中，VT的工程师和华为团队一样也是十分有毅力，连续多天每天近20小时的工作，困了睡机房，饿了啃面包。这是我第一次打心里敬佩VT这家运营商的员工。
无路可退，背水一战，扛过心理和生理的极限压力，终于迎得了伟大的胜利。到 2007年2月14/15日终于按项目计划完成网络改造和全部业务割接。之后留下我和袁鹏，机关再支持尹成湘 现场职守和春节保障，春节期间设备运行稳定，网络KPI良好。
此项目华为G9 软交换MSC一战扬名，质量好、颜值高、交付能力超强，一举赢得VT全体客户高度认可和青睐。在此项目之前，ZTE在VT河内也交付了3套GTMSC，但一直未让客户满意。在之后的一两年中，VT独家选择华为，在Hanoi、Danang、HCMC全网快速新建了数十套GTMSC和VMSC。依然是我带队负责，我和我的团队与VT客户建立了良好的互信和较深的友谊。
在VT此战之后，华为的软交换核心网也立即被另一个客户VMS青睐，大规模部署。2007/2008年期间，越南几个运营商数十套上亿美金的核心网项目在进行。精兵强将，所向披靡，战无不胜。越南核心网一段光辉的岁月和荣耀的时光，附图为念。
故事二：客户逼着谈合同
记得是2010年5月8日，一个周六的早上，突然接到VT客户经理的电话，要求在10点钟之前带着办公笔记本电脑感到VT总部一处办公室谈Metro Ethernet二期合同。在一期的基础上，我司继续赢得了第二期。之前与客户有过多轮沟通，还有较多的内容没有达成一致。我作为交付PM参与，我与维护主管靳龙涛很到客户办公室，产品经理郝志臣、赵立宁和一名研发专家已经到了，一会儿后，合同商务经理孔祥阳、袁芳也到了。快到指定时间时，VT也一下来了技术、合同商务、工程维护好几个人。到指定的时候，军队将领级别的VT副总在我司系统部主任和其他客户的陪同下来到办公室。一片安静，VT副总严肃的不带一丝表情，也不讲任何客套话，讲了两句就离开：这个周末必须把这个项目合同的所有事宜谈清楚。在这之前参与此项目澄清谈判的双方人员都不得离开。
接下来的两天一夜，双方人员将所有的合同附件、合同草稿等内容澄清谈判、条款修改、双方确认的流程过了一遍。个别详细的技术参数现场无法确认，不管什么时间都是之间电话联系总部。VT用了一个与一期项目完全不同的合同模板，各种场景下的罚款很多，我们与客户PK罚款上限金额封顶从客户坚持的合同总金额50%、40%、30%艰难的PK，最终双方达成20%的结果。一期合同中维保为合同总金额的3%，这二期客户要求降为合同总金额的2%，反复的PK，我们咬定3%不让步。靳龙涛在凌晨2-3点钟的时候，也是直接打电话给交付副代表和地区部行管打电话汇报。整个周六周日两天一夜，双方所有人员基本都没有离开过，困了到茶水间喝茶喝咖啡，饿了吃饼干啃面包。直到星期天晚上，就在VT办公室打印出所有文档，双方授权人每页小签完成之后大家才离开。接下来的一周内，正式的合同签署完成。一个3XXX万美金的项目，就以这样的方式被VT客户逼着签了。
我想很多老越南同事都和我一样，对VT有着复杂的感受。我后来再也没有遇到这样风格的客户了。
故事三：钢胆铁胃鸿门宴
越南很多生活习俗与中国相似。一次我带着本地PM/TD到芹苴CanTho（越南最南部，湄公河下游入海口区域，江河湖泊雨林遍布）拜访V客户CTO及其下属工程主管和维护主管，目的明确，推动项目遗留问题关闭和求助客户签几个项目验收证书。之前与这些客户有交情，在客户推荐下到一河边特色餐厅吃晚饭。一桌酒菜摆上来，碧绿色鲜蛇胆泡伏特加、墨绿色鲜甲鱼胆汁兑伏特加、红色的鲜甲鱼血对伏特加、油炸带皮蛇段、炖甲鱼、干煸蛙、辣炒螺，当时真是吓得不轻，鸿门宴呀。客户CTO笑着说，这就是我们这个地方的最特色特产和欢迎最好朋友的待客之道。客户主动敬酒夹菜，频频出击。我不能认怂不能推拖拒，从开始咬牙壮胆被动接招到后来也能主动出击，直到最后客户尽兴而归，我被本地员工架回酒店，就这样经历了一次惊心动魄的洪门宴。当然第二天早上带着验收文档到客户办公室，客户豪爽的对我竖了大拇指痛快地签了报告。
越南河内冬天比较冷，盛行吃狗肉喝伏特加。最初被本地员工和一些客户虐了好多遍，后来我也挺“邪恶”的常常招待来出差的同事们过这道鸿门宴。有落荒败逃者，也有项庄舞剑者，每每大笑一片。
在海外，各国饮食差异大，要快速适应当地生活习惯。能够与客户一起享用客户最喜欢的本地餐才能接地气，也是与客户建立良好关系的一种能力和技巧。
越南有美景美食，也有美女。我司有数位兄弟在越南娶到了才女佳人，养育了漂亮的混血下一代，再带着幸福的一家继续转战其他各国家。
越南本地员工聪明能干，朴实勤奋。我在越南带出过战斗力强悍的核心网团队和PMO团队，经历了也支撑了越南从2006年几千万美金收入到2008/2009/2010连续3年每年3-4亿美金收入的变化和辉煌时代。好多本地员工现在都还在华为工作，大都成长为优秀的技术专家和优秀的PM。有些已在华为工作10多年了，还在勤勤肯肯的努力着。附越南PMO图片为念：
第二段：多国精英战金边-柬埔寨
我2011年1月11日离开越南到达柬埔寨。柬埔寨的运营商主要都是来自跨国大T或国际投资。所有运营商的中高层基本都是来自其他国家的职业经理人。有德英法俄等高端客户高层，也有马来泰国越南巴基斯坦菲律宾等客户中层，也还有中资客户，中基层客户主要为柬埔寨本地人。我司代表处也有马来、印度、菲律宾、澳大利亚、泰国、柬埔寨本地等代表处自由员工或出差员工。多国精英战金边，这与在越南的工作方式有着很大的不同。
上图左侧，为Smart客户CEO/CTO在重大项目操作时的视察，70后的德国CEO（穿红T恤者），80后的俄罗斯CTO（穿牛仔衫俯身看屏幕者），已搭档好多年，在柬埔寨将Smart经营的有声有色，同龄精英，心生敬佩。据闻CTO曾为华为员工许多年，在项目交往中，当我们出现问题时也会严厉教训；当项目顺利完成时，签署验收证书也很爽快；合作愉快时，我也请他去过朝鲜餐厅共饮朝鲜参酒。
图右侧，为与VMS客户开高层周例会，与会人员来自8个国家。
CamGSM 3期TK项目大汇战
我到柬埔寨后，地区部紧急招聘了一名原为客户的菲律宾籍资深PM Mr.Roy派到柬埔寨和我搭档共同管理一个多亿美金的CamGSM 3期TK项目。客户PD是一名有10多年全球项目经验的巴基斯坦籍资深项目经理Mr.Umar。我们三人，Mr.Umar比我先到柬埔寨比我晚离开柬埔寨，Mr.Roy比我晚到柬埔寨比我早离开柬埔寨，我和Roy在一套2居室的公寓宿舍一起住了一年多时间。在一年多的项目配合中，我们三人交情甚好，在工作上有过多次激烈的PK，但更多的时候是密切配合。现在Roy还在华为菲律宾任PM，Umar在诺西加拿大任PM，我一路辗转现在到了Umar的祖国巴基斯坦，大家都还在facebook上保持着联系。附图为念：
一个多亿美金的CamGSM 3期TK项目对客户和华为都十分重要，双方高层都十分关注，每周高层例会。客户侧CTO为法国人，其下属规划设计技术的几名主管是菲律宾人，其下属工程(Mr.Umar)维护质量的几名主管是巴基斯坦人。客户项目组PD Umar之下，土建PM也是巴基斯坦人，几个TE PM也是菲律宾人，区域责任人和站点工程师是柬埔寨人。华为侧在地区部和代表处的支持下，我们项目组也配备了精兵强将。
项目组些许趣事：
菲律宾Roy有5个调皮的儿子在读大学和中学，在大儿子之后，连续2次双胞胎再生下4个儿子，这要在中国绝对是要坑死爹妈的趋势；澳大利亚籍PM Mark有分别为0.5/3/5/8岁大的4个女儿，二女儿为在中国工作期间领养的孤婴。Mark一米九多的大壮汉，每天回家就是个暖心奶爸，爱心可敬；马来PM阿杜10来岁的儿子，中文英文都快青出于蓝了，教育有方；TKPM小熊和PFC小谭在项目的相互配合中建立感情，喜结良缘荣升为父母。
项目制胜绝招：
项目交付过程中遇到了很多的困难，项目组都齐心协力的推动和快速解决。铁塔为中国和泰国供货，为了解决铁塔参能不足的问题，CEG刘佳誉到泰国铁塔厂驻厂督战一个多月，把中国铁塔厂人员叫到项目现场承诺进度。为了解决铁塔齐套问题，老何蹲点柬泰边境铁塔仓库核对检查。为了解决TK进度问题，项目组中方和各平台主管经常周末押着分包商老板/PM去跑站检查BB/HUB/SUB HUB/和进展最慢的站点，检查站上分包商有多少人够不够，检查站上有多少物料是否符合标准，检查是否按照设计图纸在执行施工，检查进度项目计划晚了多久，逼分包商快速提供改进计划等等。为了解决勘测设计文档和后期的PAT文档复杂漫长的审批进度，成立专项冲刺小组，每天提前半小时到办公室开早会下目标定任务，然后全天泡在客户办公室人盯人的推动每个环节的客户审批。
2011年柬埔寨发生数十年一遇的严重洪涝灾害，让项目难度增加很大，对项目进度产生了严重影响，也让站点运输成本和建设成本增加了很多。为了获得部分站点工期延长和追加部分困难站点的额外运输成本PO，在每周高层例会上展示最新新闻灾情报道和困难站点图片，频繁拉着客户PM们亲自到困难的站点察看实际灾情，收集足够的信息整理成完成的材料和客户项目组逐条PK核实确认。附项目真实图片为念：
功夫不负有心人，经过项目组一年多的共同努力，在2012年拿到了所有的PAC/FAC之后，一个多亿美金的TK项目交付完成，获取2XX万美金的正向变更PO，决算销毛仅比预算销毛差一个百分点。胜利的果实来自所有项目组成员的辛勤汗水浇灌。
这个项目有很多精彩的故事和回忆，但也对兄弟们有些愧疚，当初仅低调的申请为一个C级项目，对后来大家的C&Q任职没有起到大的帮助，一直略有遗憾。
我在柬埔寨常驻了2年9个月，一直带PMO团队，2011年与Roy一起担任CamGSM 3期TK项目PD，2012年初Roy离开柬埔寨后我管理项目拿到最后一份FAC彻底关闭。经历和支撑了柬埔寨2011年2个亿美金收入的高峰。怀念柬埔寨PMO团队：
第三段：妄自我，折戟孟加拉
2013年9月29日,我离开柬埔寨到达孟加拉。直到2015年4月15日离开，在孟加拉常驻工作了1年6个月。期间2个项目遭遇客户投诉，折戟孟加拉，永远铭记于心，常思考反省。
故事一：阵痛3G三大战役之banglalink MEGA项目，被CTO赶出办公室
我2013年9月29日深夜到达卡，朱国坤到机场接我并把我送到宿舍。9月30日早上在食堂吃过早饭，就直接跟着交付副代表刘宗毅去客户办公室开会,参与3G三大战役之banglalink MEGA项目做战。
当时孟加拉政府刚发放3G牌照，同一时间，各运营商都全力冲刺3G网络建设，力争在3G业务上拔头筹赢得先机。GP、banglalink、Airtel三大客户3G建设，我司占大份额，称为3大战役。GP和Airtel两家客户前期网络准备较充分，基本只是纯3G建设，3G站点On Air很快。而banglalink MEGA项目，是含有微波搬迁改造、2G搬迁、天线更换、3G新建的综合联动项目。
在banglalink MEGA项目分析与策略研讨的多次会议上，我们整个项目团队一直以自我为中心，聚焦研讨如何与客户无线技术团队确定无线Cluster规划和优先级别，聚焦研讨如何与客户传输技术团队确定微波的网络拓扑之树环链，聚焦研讨如果一次性上站完成RF/LOS/TE的联合勘测，聚焦研讨如何一次性共站发货共站交付，聚焦研讨如何按微波的树环链拓扑搬迁改造，聚焦研讨如何保障按Cluster割接成功，聚焦研讨如何管理分包商如何提高效率降低成本等等。这些研讨都很好很重要。但是我们全都被蒙蔽了视野，忽略了那个时间窗里客户的真正痛点和真正诉求是3G的建网速度要和GP和Airtel一样快。
在初期，客户的3G规划也不是很清晰，忽快忽慢的提供着零散的3G站点。我们也是按照着传统的项目按研讨的那些交付方案模式在快速实施。但是往往一个微波独立的网络拓扑里和一个2G搬迁的Cluster里包含的3G站点数量仅十几个或几个，更多的3G站点都是十分零散分布。我们这种插秧割麦式的按片推进方式，确实3G的On Air速度相比GP和Airtel落后很远。
客户CTO是一名埃及女性，也是刚调到孟加拉，3G On Air慢于GP和Airtel导致她的压力很大。她召集双方项目管理人员每天晚上在她办公室开会，她盯着每一3G站点定计划过进度。在华为以自我为中心的项目实施方案下，以及当时一些其他原因，我们每天的3G站点On Air速度一直无法达到她的计划要求。终于在一个晚上的会议上，CTO终于忍无可忍，打断了我的进度汇报，直接把我赶出她办公室。记得是随后一两天，客户对项目3G进度慢的正式投诉信发到了代表处，投诉华为无法支撑banglalink快速3G建网，延迟3G业务商用影响其商业战略。一时间决的天都塌了，竭力思考着如何立即改变交付策略才能帮助客户的3G成功。
地区部和代表处管理团队高度重视客户投诉，紧急研讨应对方案来扭转劣势。最终确定新方案，其中关键几点：1，3G新建与全网搬迁立即解耦，分开管理，现阶段聚焦3G。2，加入更多资源，就是那期间地区部再派了无线PM王竞熊、微波PM李欣东任志军加入项目支持。成立以TMO姚鑫为队长的3G上线队，全天候职守网管机房。3，决定所有3G站点无工勘直接紧急发货，遇到问题再解决问题，采用一切可用的临时方案优先保障3G开通为第一任务。4，获取更多分包商资源聚集3G新建施工。调整了项目组结构，在按照新方案执行一段时间后，banglalink 3G On Air的速度大幅提升，逐渐达到客户期望。之后，搬迁整改也开始平行实施，项目逐渐进入正轨。
