我在华为海外的十年

• 作者：赵胡林
  

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时光如梭，不觉之间，一名华为普通员工的自己也在海外征战了10年，在越南、柬埔寨、孟加拉、泰国常驻打阵地战，在老挝、缅甸、印度、尼泊尔多次出差支持打游击战，目前在巴基斯坦继续战斗。近期有种强烈的愿望，想把自己海外10年经历的部分点滴故事分享出来。这个想法在心头萦绕了久，终于克服惰性决定写点东西。没有清晰的构思和丰富的文笔，所以简单以时间为轴，回忆叙述些曾经故事，真实的人和事,还有些老照片。

第一段：激情燃烧的岁月-越南

我2006年8月11日到达越南常驻，至2011年1月11日离开，一共在越南工作和生活了4年5个月，一段最难忘的激情岁月。些许小故事，永远印象深刻感受颇深。

故事一：亮剑，完成不可能完成的任务，2周, 核心网一战扬名

在2006年之前，我司在越南核心网很少，仅EVNT有3套MSC/HLR，VNPT 2套HLR和VT两套CC08 PSTN交换局。2006年底，VT客户突增且立即面临着越南春节话务高峰冲击，VT决定紧急在胡志明市新建2套移动关口局来应对解决燃眉之急。我司以客户为中心，积极响应，赢得了这个难得的机会。网络演进配置和拓扑如下：

1，初始网络

 2 目标网络，100+ HSL，200+ CCS7, 5000+ EI

2007年1月25日设备货到站点，距离2007年2月18日越南春节除夕夜仅三周时间。越南春节与中国春节同时间同风俗，一般7-8天，为一年最长最重要的盛大节日。设备部署在城南城北各一核心机房，VT客户要求在第一周内完成所有硬件安装和本局调测，在第二周第三周完成网络改造业务割接和运行观察，之后立即迎接春节高话务的冲击考验。就算以今天的能力来看，这也是一个挑战不可能完成的任务的任务。

当时我是越南交付的核心网产品经理，手下就4名本地员工，主动向代表处领导请缨，全权负责此项目交付管理，我带着3名本地工程师从河内出战胡志明。当时得到了机关和亚太的大力支持，迅速集结了亚太刘峰、袁鹏、一名马来员工和机关赵国良几位专家，快速组建了生死一战的敢死队，没有退路。

客户PM是VT总部派下来的一名级别高于VT胡志明管理团队的高层（后来快速升为VT很高的高层）。在开工会上，我以“豁出性命背水一战”的心态向VT PM和VT胡志明管理团队直言，这个项目是一场与时间赛跑的战争，华为与VT在同一战壕，只有生与死的结果，只有紧密合作才能打赢这场战争。我“胆大妄为”地提出要求：1，VT要派出和华为一样优秀的专家团队。2，计划以天为单位，双方确定后的计划严格执行，任务日清，拖延问责对事不对人，快速解决问题为第一。3，以胜利为中心，交叉授权联合指挥，一方PM在现场，另一方PM不在现场时，现场PM可以直接管理VT和华为双方项目组团对。

本以为客户会对我的要求发飚，结果出乎意料的是客户全盘接受。在后续3周项目实际执行过程中，VT客户按计划履行了他们的承诺。1，从VT总部和VT胡志明挑选出最好的工程师参加项目。这些工程师后来都成为VT的技术主管或资深专家。2，机房安装空间，供电等配合及时到位。3，网内网间互联互通测试割接的协调配合按计划执行到位。4，当VT PM不在现场时，VT团队确实能够听从我的管理。5，在3周的挑战极限的项目中，VT的工程师和华为团队一样也是十分有毅力，连续多天每天近20小时的工作，困了睡机房，饿了啃面包。这是我第一次打心里敬佩VT这家运营商的员工。

无路可退，背水一战，扛过心理和生理的极限压力，终于迎得了伟大的胜利。到 2007年2月14/15日终于按项目计划完成网络改造和全部业务割接。之后留下我和袁鹏，机关再支持尹成湘 现场职守和春节保障，春节期间设备运行稳定，网络KPI良好。

此项目华为G9 软交换MSC一战扬名，质量好、颜值高、交付能力超强，一举赢得VT全体客户高度认可和青睐。在此项目之前，ZTE在VT河内也交付了3套GTMSC，但一直未让客户满意。在之后的一两年中，VT独家选择华为，在Hanoi、Danang、HCMC全网快速新建了数十套GTMSC和VMSC。依然是我带队负责，我和我的团队与VT客户建立了良好的互信和较深的友谊。

在VT此战之后，华为的软交换核心网也立即被另一个客户VMS青睐，大规模部署。2007/2008年期间，越南几个运营商数十套上亿美金的核心网项目在进行。精兵强将，所向披靡，战无不胜。越南核心网一段光辉的岁月和荣耀的时光，附图为念。

故事二：客户逼着谈合同

记得是2010年5月8日，一个周六的早上，突然接到VT客户经理的电话，要求在10点钟之前带着办公笔记本电脑感到VT总部一处办公室谈Metro Ethernet二期合同。在一期的基础上，我司继续赢得了第二期。之前与客户有过多轮沟通，还有较多的内容没有达成一致。我作为交付PM参与，我与维护主管靳龙涛很到客户办公室，产品经理郝志臣、赵立宁和一名研发专家已经到了，一会儿后，合同商务经理孔祥阳、袁芳也到了。快到指定时间时，VT也一下来了技术、合同商务、工程维护好几个人。到指定的时候，军队将领级别的VT副总在我司系统部主任和其他客户的陪同下来到办公室。一片安静，VT副总严肃的不带一丝表情，也不讲任何客套话，讲了两句就离开：这个周末必须把这个项目合同的所有事宜谈清楚。在这之前参与此项目澄清谈判的双方人员都不得离开。

接下来的两天一夜，双方人员将所有的合同附件、合同草稿等内容澄清谈判、条款修改、双方确认的流程过了一遍。个别详细的技术参数现场无法确认，不管什么时间都是之间电话联系总部。VT用了一个与一期项目完全不同的合同模板，各种场景下的罚款很多，我们与客户PK罚款上限金额封顶从客户坚持的合同总金额50%、40%、30%艰难的PK，最终双方达成20%的结果。一期合同中维保为合同总金额的3%，这二期客户要求降为合同总金额的2%，反复的PK，我们咬定3%不让步。靳龙涛在凌晨2-3点钟的时候，也是直接打电话给交付副代表和地区部行管打电话汇报。整个周六周日两天一夜，双方所有人员基本都没有离开过，困了到茶水间喝茶喝咖啡，饿了吃饼干啃面包。直到星期天晚上，就在VT办公室打印出所有文档，双方授权人每页小签完成之后大家才离开。接下来的一周内，正式的合同签署完成。一个3XXX万美金的项目，就以这样的方式被VT客户逼着签了。

我想很多老越南同事都和我一样，对VT有着复杂的感受。我后来再也没有遇到这样风格的客户了。

故事三：钢胆铁胃鸿门宴

越南很多生活习俗与中国相似。一次我带着本地PM/TD到芹苴CanTho（越南最南部，湄公河下游入海口区域，江河湖泊雨林遍布）拜访V客户CTO及其下属工程主管和维护主管，目的明确，推动项目遗留问题关闭和求助客户签几个项目验收证书。之前与这些客户有交情，在客户推荐下到一河边特色餐厅吃晚饭。一桌酒菜摆上来，碧绿色鲜蛇胆泡伏特加、墨绿色鲜甲鱼胆汁兑伏特加、红色的鲜甲鱼血对伏特加、油炸带皮蛇段、炖甲鱼、干煸蛙、辣炒螺，当时真是吓得不轻，鸿门宴呀。客户CTO笑着说，这就是我们这个地方的最特色特产和欢迎最好朋友的待客之道。客户主动敬酒夹菜，频频出击。我不能认怂不能推拖拒，从开始咬牙壮胆被动接招到后来也能主动出击，直到最后客户尽兴而归，我被本地员工架回酒店，就这样经历了一次惊心动魄的洪门宴。当然第二天早上带着验收文档到客户办公室，客户豪爽的对我竖了大拇指痛快地签了报告。

越南河内冬天比较冷，盛行吃狗肉喝伏特加。最初被本地员工和一些客户虐了好多遍，后来我也挺“邪恶”的常常招待来出差的同事们过这道鸿门宴。有落荒败逃者，也有项庄舞剑者，每每大笑一片。

在海外，各国饮食差异大，要快速适应当地生活习惯。能够与客户一起享用客户最喜欢的本地餐才能接地气，也是与客户建立良好关系的一种能力和技巧。

越南有美景美食，也有美女。我司有数位兄弟在越南娶到了才女佳人，养育了漂亮的混血下一代，再带着幸福的一家继续转战其他各国家。

越南本地员工聪明能干，朴实勤奋。我在越南带出过战斗力强悍的核心网团队和PMO团队，经历了也支撑了越南从2006年几千万美金收入到2008/2009/2010连续3年每年3-4亿美金收入的变化和辉煌时代。好多本地员工现在都还在华为工作，大都成长为优秀的技术专家和优秀的PM。有些已在华为工作10多年了，还在勤勤肯肯的努力着。附越南PMO图片为念：

第二段：多国精英战金边-柬埔寨

我2011年1月11日离开越南到达柬埔寨。柬埔寨的运营商主要都是来自跨国大T或国际投资。所有运营商的中高层基本都是来自其他国家的职业经理人。有德英法俄等高端客户高层，也有马来泰国越南巴基斯坦菲律宾等客户中层，也还有中资客户，中基层客户主要为柬埔寨本地人。我司代表处也有马来、印度、菲律宾、澳大利亚、泰国、柬埔寨本地等代表处自由员工或出差员工。多国精英战金边，这与在越南的工作方式有着很大的不同。

上图左侧，为Smart客户CEO/CTO在重大项目操作时的视察，70后的德国CEO（穿红T恤者），80后的俄罗斯CTO（穿牛仔衫俯身看屏幕者），已搭档好多年，在柬埔寨将Smart经营的有声有色，同龄精英，心生敬佩。据闻CTO曾为华为员工许多年，在项目交往中，当我们出现问题时也会严厉教训；当项目顺利完成时，签署验收证书也很爽快；合作愉快时，我也请他去过朝鲜餐厅共饮朝鲜参酒。

图右侧，为与VMS客户开高层周例会，与会人员来自8个国家。

CamGSM 3期TK项目大汇战

我到柬埔寨后，地区部紧急招聘了一名原为客户的菲律宾籍资深PM Mr.Roy派到柬埔寨和我搭档共同管理一个多亿美金的CamGSM 3期TK项目。客户PD是一名有10多年全球项目经验的巴基斯坦籍资深项目经理Mr.Umar。我们三人，Mr.Umar比我先到柬埔寨比我晚离开柬埔寨，Mr.Roy比我晚到柬埔寨比我早离开柬埔寨，我和Roy在一套2居室的公寓宿舍一起住了一年多时间。在一年多的项目配合中，我们三人交情甚好，在工作上有过多次激烈的PK，但更多的时候是密切配合。现在Roy还在华为菲律宾任PM，Umar在诺西加拿大任PM，我一路辗转现在到了Umar的祖国巴基斯坦，大家都还在facebook上保持着联系。附图为念：

一个多亿美金的CamGSM 3期TK项目对客户和华为都十分重要，双方高层都十分关注，每周高层例会。客户侧CTO为法国人，其下属规划设计技术的几名主管是菲律宾人，其下属工程(Mr.Umar)维护质量的几名主管是巴基斯坦人。客户项目组PD Umar之下，土建PM也是巴基斯坦人，几个TE PM也是菲律宾人，区域责任人和站点工程师是柬埔寨人。华为侧在地区部和代表处的支持下，我们项目组也配备了精兵强将。

项目组些许趣事：

菲律宾Roy有5个调皮的儿子在读大学和中学，在大儿子之后，连续2次双胞胎再生下4个儿子，这要在中国绝对是要坑死爹妈的趋势；澳大利亚籍PM Mark有分别为0.5/3/5/8岁大的4个女儿，二女儿为在中国工作期间领养的孤婴。Mark一米九多的大壮汉，每天回家就是个暖心奶爸，爱心可敬；马来PM阿杜10来岁的儿子，中文英文都快青出于蓝了，教育有方；TKPM小熊和PFC小谭在项目的相互配合中建立感情，喜结良缘荣升为父母。

项目制胜绝招：

项目交付过程中遇到了很多的困难，项目组都齐心协力的推动和快速解决。铁塔为中国和泰国供货，为了解决铁塔参能不足的问题，CEG刘佳誉到泰国铁塔厂驻厂督战一个多月，把中国铁塔厂人员叫到项目现场承诺进度。为了解决铁塔齐套问题，老何蹲点柬泰边境铁塔仓库核对检查。为了解决TK进度问题，项目组中方和各平台主管经常周末押着分包商老板/PM去跑站检查BB/HUB/SUB HUB/和进展最慢的站点，检查站上分包商有多少人够不够，检查站上有多少物料是否符合标准，检查是否按照设计图纸在执行施工，检查进度项目计划晚了多久，逼分包商快速提供改进计划等等。为了解决勘测设计文档和后期的PAT文档复杂漫长的审批进度，成立专项冲刺小组，每天提前半小时到办公室开早会下目标定任务，然后全天泡在客户办公室人盯人的推动每个环节的客户审批。

2011年柬埔寨发生数十年一遇的严重洪涝灾害，让项目难度增加很大，对项目进度产生了严重影响，也让站点运输成本和建设成本增加了很多。为了获得部分站点工期延长和追加部分困难站点的额外运输成本PO，在每周高层例会上展示最新新闻灾情报道和困难站点图片，频繁拉着客户PM们亲自到困难的站点察看实际灾情，收集足够的信息整理成完成的材料和客户项目组逐条PK核实确认。附项目真实图片为念：

功夫不负有心人，经过项目组一年多的共同努力，在2012年拿到了所有的PAC/FAC之后，一个多亿美金的TK项目交付完成，获取2XX万美金的正向变更PO，决算销毛仅比预算销毛差一个百分点。胜利的果实来自所有项目组成员的辛勤汗水浇灌。

这个项目有很多精彩的故事和回忆，但也对兄弟们有些愧疚，当初仅低调的申请为一个C级项目，对后来大家的C&Q任职没有起到大的帮助，一直略有遗憾。

我在柬埔寨常驻了2年9个月，一直带PMO团队，2011年与Roy一起担任CamGSM 3期TK项目PD，2012年初Roy离开柬埔寨后我管理项目拿到最后一份FAC彻底关闭。经历和支撑了柬埔寨2011年2个亿美金收入的高峰。怀念柬埔寨PMO团队：

第三段：妄自我，折戟孟加拉

2013年9月29日,我离开柬埔寨到达孟加拉。直到2015年4月15日离开，在孟加拉常驻工作了1年6个月。期间2个项目遭遇客户投诉，折戟孟加拉，永远铭记于心，常思考反省。

故事一：阵痛3G三大战役之banglalink MEGA项目，被CTO赶出办公室

我2013年9月29日深夜到达卡，朱国坤到机场接我并把我送到宿舍。9月30日早上在食堂吃过早饭，就直接跟着交付副代表刘宗毅去客户办公室开会,参与3G三大战役之banglalink MEGA项目做战。

当时孟加拉政府刚发放3G牌照，同一时间，各运营商都全力冲刺3G网络建设，力争在3G业务上拔头筹赢得先机。GP、banglalink、Airtel三大客户3G建设，我司占大份额，称为3大战役。GP和Airtel两家客户前期网络准备较充分，基本只是纯3G建设，3G站点On Air很快。而banglalink MEGA项目，是含有微波搬迁改造、2G搬迁、天线更换、3G新建的综合联动项目。

在banglalink MEGA项目分析与策略研讨的多次会议上，我们整个项目团队一直以自我为中心，聚焦研讨如何与客户无线技术团队确定无线Cluster规划和优先级别，聚焦研讨如何与客户传输技术团队确定微波的网络拓扑之树环链，聚焦研讨如果一次性上站完成RF/LOS/TE的联合勘测，聚焦研讨如何一次性共站发货共站交付，聚焦研讨如何按微波的树环链拓扑搬迁改造，聚焦研讨如何保障按Cluster割接成功，聚焦研讨如何管理分包商如何提高效率降低成本等等。这些研讨都很好很重要。但是我们全都被蒙蔽了视野，忽略了那个时间窗里客户的真正痛点和真正诉求是3G的建网速度要和GP和Airtel一样快。

在初期，客户的3G规划也不是很清晰，忽快忽慢的提供着零散的3G站点。我们也是按照着传统的项目按研讨的那些交付方案模式在快速实施。但是往往一个微波独立的网络拓扑里和一个2G搬迁的Cluster里包含的3G站点数量仅十几个或几个，更多的3G站点都是十分零散分布。我们这种插秧割麦式的按片推进方式，确实3G的On Air速度相比GP和Airtel落后很远。

客户CTO是一名埃及女性，也是刚调到孟加拉，3G On Air慢于GP和Airtel导致她的压力很大。她召集双方项目管理人员每天晚上在她办公室开会，她盯着每一3G站点定计划过进度。在华为以自我为中心的项目实施方案下，以及当时一些其他原因，我们每天的3G站点On Air速度一直无法达到她的计划要求。终于在一个晚上的会议上，CTO终于忍无可忍，打断了我的进度汇报，直接把我赶出她办公室。记得是随后一两天，客户对项目3G进度慢的正式投诉信发到了代表处，投诉华为无法支撑banglalink快速3G建网，延迟3G业务商用影响其商业战略。一时间决的天都塌了，竭力思考着如何立即改变交付策略才能帮助客户的3G成功。

地区部和代表处管理团队高度重视客户投诉，紧急研讨应对方案来扭转劣势。最终确定新方案，其中关键几点：1，3G新建与全网搬迁立即解耦，分开管理，现阶段聚焦3G。2，加入更多资源，就是那期间地区部再派了无线PM王竞熊、微波PM李欣东任志军加入项目支持。成立以TMO姚鑫为队长的3G上线队，全天候职守网管机房。3，决定所有3G站点无工勘直接紧急发货，遇到问题再解决问题，采用一切可用的临时方案优先保障3G开通为第一任务。4，获取更多分包商资源聚集3G新建施工。调整了项目组结构，在按照新方案执行一段时间后，banglalink 3G On Air的速度大幅提升，逐渐达到客户期望。之后，搬迁整改也开始平行实施，项目逐渐进入正轨。

从这个项目的复盘反思中，认识到只有真正以客户为中心，理解客户痛点，通过实际行动帮助客户商业成功才能自己也成功。反之，再理想的方案再辛苦的工作都会失败。

故事二：Info Sarker政府项目，风光到黯然离开

2014年2月，代表处管理团队调整我接替王漫笠管理企业网的一个政府项目。一个多亿美金的合同，包含部署数据中心、WIFI覆盖、全国视频会议系统、DSLAM、本地和海外培训等。政府对此项目也很重视，组建了高规格项目组，PD曾任过巴林大使，一名DPD为留美硕士曾在美国个工作过，一名DPD为博士。直到2015年4月15日我离开孟加拉，项目交付进度近半，获取了4XXX万美金的收入。

2014年是惊心动魄忙碌紧张而又很快乐的一年。在魏中贵/辛国中的鼎力支持下费尽周折解决了因数个设备系统升级换代而导致的发货与BOQ不匹配的超级头痛问题。经历了和政府最终用户业主PK数周最后不得不妥协接受的空调外机安装位置事宜。项目验收需要政府不同部门的5名专家进行联合PAT测试和输出测试结论，经历了带着本地员工抱着大量PAT文档和测试报告到不同的政府部门去求专家们签字。经历了和魏中贵一起带着PAC文档到机场追着客户签验收报告的生死一瞬间惊险。也经历了和客户去省里主持本地培训时上本地报纸新闻，在参加和保障政府视频会议时也在电视新闻中被露过脸。在项目顺利时也曾向信息产业部秘书和部长汇报过进展。和PD关系融洽，多次受邀参加他的家庭宴会。

项目组中方兄弟们平时都是在站点和客户机房，和客户和本地员工们一起吃客户食堂的简易孟加拉本地餐。在每周末食堂不开伙的时候，大家先是AA制把达卡各种饭店都吃了一遍。其中一家店面差但有几十年历史的孟加拉小饭店，羊肉焖饭和薄油饼很受大家欢迎，店里又辣又咸又酸的牛奶饮料却每次都是对大家的味蕾挑战。后来我买了大容量的高压锅，高功率的电火锅。周末食堂不开伙的时候，大家就到超市按照每人半斤牛肉的标准，买上大量的牛肉土豆，汇集到House6的11楼，煮上满满的一大锅或两大锅土豆炖牛肉，往往是又辣又咸，但大家每次都吃得酣畅淋漓和很满足，也产生出内部的一级厨师和二级厨师。House6的11楼大厅有个台球桌，每次聚餐都是打着台球吃牛肉，吃着牛肉打台球，也PK出了一些桌球高手。

然而时事难料变化无常。从2015年1月起，孟加拉政治局势恶劣紧张，整个Q1都处于游行罢工道路封锁的危险局势。大多数运营商项目也都处于停工状态或客户自行承担风险派安保人员到仓库押货至站点。因政府客户的政治诉求，一直强烈要求我继续往全国站点发货安装，要求项目不能停。经项目组多次对局势的分析讨论,我决定只冒险继续达卡市内的项目继续进行,暂停全国范围内其它省市的项目实施。我坚持我的理由是充分的：1，达卡市内站点少，设备集中，站点准备度高，距离仓库近，发货时间短，易找客户协调警察护送发货。在达卡市内，分包商人员和沃斯项目组人员去站点也相对容易和安全。整体风险系数小很多。2，达卡之外的站点分散，站点准备不足，大部分传输还未通，发货路途长时间长，遭遇暴乱袭击的可能性很高，项目人员人身安全和设备车辆安全均面临很高风险，不可抗力的情况下也无保险可保障。所以达卡市内的项目继续进行着。

客户也知道合同中的不可抗力条款，但就是一只逼着我要项目继续全国全面实施。我向客户提议将Scop更改为由客户自行到华为仓库提货并运输到站点，物权和风险在仓库移交给客户，但客户也是坚决不同意，一直僵持不下。几次和信息产业部秘书和部长开会施压，我也只能是婉转的解释采取“拖”字诀，期盼着政治局势能尽快好转。这种危险情况下如果继续项目全面实施，真要是发生遭遇暴乱人员伤亡我承担不起责任，发生设备车辆被毁我也赔偿不起，我只能做出自己能承担责任的决定。在政府高层面前耍“花刀虚枪”，确实是一件不轻松的事情。

2015年4月初，代表处领导告诉我将工作移交给一名本地PD。随后快速完成工作交接，我于2015年4月15日带着些许遗憾离开孟加拉。值得欣慰的是政治局势从4月份开始好转,项目再次进入正轨。2016年6月7日项目正式竣工并转维。我在巴基斯坦看到了孟加拉新华社达卡报道的项目竣工仪式新闻信息，高兴万分，就像自己曾经抚养过的孩子终于长大了。

孟加拉这两个场景，第一个我认错深刻反思，铭记以客户为中心的含义；第二个我无悔担责无愧于心，但亦思考若再遇此困局该当何解。

第四段：解甲归平台,平台亦有战-东南亚PMO

我2015年4月15日到达泰国,加入东南亚地区部PMO,负责过合同可交付性/EI、项目关闭、PDRT运作等平台的工作。曾多次到缅甸、印度、尼泊尔出差支持EI项目，累计超过半年的时间。在印度孟买出差期间，与RJIO本地PM和RCOM本地PM密切深入的交流，也顺便帮助挽留住其中一位曾犹豫着离职的PM。2016年3月4月，积极加入True Move无线项目冲刺高督队，转身为无线站点工程师。2个月的时间里，从学习到熟练使用ISDP Mobile拍照扫描后再做客户要求的三份竣工报告和用手机WDT开通无线基站。分别与郭韩科、袁宁宁搭档过，也当过独行客，近2个月的时间里在泰国东北部跑了大量站点，每亲自开通一个无线站点和完成一份竣工报告，都是很开心。

第五段：转战巴基斯坦

我2016年5月5日离开东南亚回国，5月9日到机关重大项目部报到，5月25日继续海外新征程，转战巴基斯坦迎接新的工作挑战。

杂记

1，看见童年。

孟加拉北部与印度临界的一条河上，一个不到7，8岁的小男孩每天在他父亲的小木船上工作。巴基斯坦山区一公路边，一个10来岁的小男孩在烤玉米卖。巴基斯坦周末登山，遇到一群国际学校的学生交流合影。巴基斯坦一露天餐厅，一对小姐弟跑过来找我合影，开心搞怪。30多年前自己的童年也是在大山里放牛割草，庆幸自己生在中国通过读书改变命运，国家繁荣富强带来了幸福生活。也真心希望这些小朋友们未来也能改变。

2，感谢家人的支持

这十年，家属并没有长期跟随漂泊。父母爱人女儿在国内一直和谐快乐的生活在一起，父母身体健康，爱人工作忙碌踏实，女儿马上五年级了，懂事聪明，一直学习优秀，感谢家人给了我最大的支持和鼓励。我家兄弟俩，我弟在我之后也加入了华为。我在孟加拉，弟在印度尼西亚；我在泰国缅甸印度跑，弟在阿根廷；我在巴基斯坦，弟在墨西哥。父母看着两个儿子在全球跑，也是很开心。2016年5月5日至5月25日，兄弟俩数年未见面之后相聚国内。兄弟俩各拿出一半钱，我带着父母回千里之外的老家小县城，在漂亮的长江边上用父母的身份证为他们买了一套属于他们自己喜欢的房子。这件事，我爱人和我弟的爱人都支持理解，我也深深地感受到父母内心的高兴，也明白了儿女尽孝的责任和义务。

3，这十年在海外，挣了些钱，安家在浙江一海滨小镇，爱人买了她喜欢的房子和车子。但这十年也没有挣多少钱，远不及在深圳的同学朋友们买卖一两套房，且现在回深圳再也买不起一套百来平米的房子。但我一直很知足，人生不只是深圳有套房，还有更多有趣有意义的东西。我一直很感谢公司，时常告诫自己不能懈怠混日子，要对得起那份工资与海外补助。

4，在海外各国转战，我个人提醒自己要有强壮健康的体魄，要有豁达开朗的心态，要能融入当地生活习俗与环境，要能和各个国家的员工做朋友，要学会珍惜这种机会和这些短暂的时光。公司战场那么大，自己战斗过的地方才这么小，青春当有梦，还想继续去战斗。或许今后可以带上家人一起。