2025年开年，又一艘“巨轮”宣告解体，“大而不强”的魔咒再一次在百年巨头身上上演。
2025年2月4日，
日本电子制造业巨头松下电器控股公司
（Panasonic Holdings，以下简称“松下”）举行了决算说明会，为解决结构性、根本性的课题，会上，松下公布了集团经营改革要点。
根据改革要点，
作为松下核心主体的松下电器株式会社（Panasonic Corporation，以下简称“松下公司”）将发展性解散，旗下分社将转变为事业公司。
松下电器（中国）有限公司官网披露的《松下集团经营改革（要点）》截图
具体为，
松下电器公司将主营的家电、空调、照明三大传统业务于2025财年内解散，并分割为三家独立运营的子公司，
即，家电板块组建为“智能生活公司”，专注于冰箱、洗衣机等白色家电的智能化升级；空调板块组建为“空质空调・食品流通公司”，以整合空调与冷链技术，拓展食品流通领域的解决方案；照明板块则组建为“电气工程公司”，以照明业务为基础，向工业电气设备延伸。此外，
电池、汽车材料、住宅能源系统等业务仍作为子公司独立运营，
形成“多驾马车齐头并进”的格局，力求从“大而不强”转为“小而美”。
1918年，日本大阪，一家制作销售改良版电灯插座的公司成立。由于这家公司的创始人叫
松下幸之助，
所以，后来的世界500强中也有了“松下”这个响当当的名号，而幸之助本人也被后人奉为“经营之神”。
在松下早期的发展阶段中，我们可以明显地看到这位被称为“经营之神”的人为什么能够带领当时仅几人的松下频频引爆市场。
善于抓住产品痛点是松下能够成功开局的关键因素之一。
松下刚创立时生产销售的
改良版电灯插座
，就是为了解决当时电灯直接接线造成的电灯接取危险的问题。
而松下于1923年推出的爆款明星产品——炮弹型电池式自行车灯则是为了解决当时自行车照明的难题。更值得一提的是，在刚推出这款产品之时，由于没有一家批发商愿意承销，
幸之助作出“不成功便倒闭”的划时代经营之举：
“拿出1万个发散出去，总会有反响的吧”。在看到实物的效果之后，零售商爆单抢购，后续松下的明星产品问世时也多采用了这一促销方法。
1927年，为了让一般家庭都用得起当时的“奢侈品”电熨斗，松下新型的“超级电熨斗”研制成功并以
大幅低于一般产品的价格和极高的产量
席卷市场，因为幸之助坚信
只要生产出价格合适而且品质优良的产品，就一定会受到大众的喜爱。
1930年，由于一次偶然的机会，幸之助因为收音机故障而未听到想听的节目，所以一怒之下将大家普遍的“气愤”化为市场痛点，决心制作出“不出故障的收音机”。1931年，
松下
在
推出“三球式收音机”之时恰好赶上东京中央广播电台（NHK的前身）举办的收音机比赛并获得冠军，
在收音机行业
松下
也一战成名。
在1918年至1932年这14年间，幸之助凭借着
敏锐的洞察力和开创性的促销手段
让松下成为了
“物美价廉”和“新奇特”
的代名词，但是，
幸之助自己却仅把这一时期划为“松下”的筹备期，因为直到1932年，幸之助才思考明白事业的真正使命是什么。
1932年5月5日，幸之助召集了所有员工向大家说明了他之前的体验，并阐述了松下电器的真正使命。这一年，也被称为松下
“知命”（知悟使命）
元年。
“产业人的使命在于克服贫穷。为此必须不断推进物质生产，扩大财富。自来水管子里的水虽然是有价的东西，但是过路人喝上几口，谁也不会介意。这是因为水的量多，价格太便宜的缘故。我们产业人的使命就是要把生活物资变成如自来水一般的无限丰富，以价格可以低到几乎等于免费的水平提供给社会。做到这样的地步，就会给人们带来幸福，就会为世界建造乐土。松下电器的真正使命便在于此。”
未来被商业界人士膜拜的“自来水经营法则”也由此诞生。
后续松下的高光想必大家也耳熟能详了，电视、冰箱、磁带录像机、电吹风、洗衣机、相机......松下的“明星产品”可以说是陪伴了一代又一代人的童年、见证了一代又一代人的成长。
在新能源行业，很多人评价松下如今的颓势都用一句话概括：
“成也特斯拉，败也特斯拉”。
2009年，松下完成了影响日本家电行业格局的一次收购——
买下三洋。
通过收购三洋，松下成为日本最大的电器厂商，并且在电池领域的制造能力得到大幅提升。也是在同年，
松下押注电动汽车，开始了与特斯拉之间的合作。
从为特斯拉提供18650电池，到3000万美元参与特斯拉的上市，再到16亿美元参与特斯拉位于内华达州的超级工厂项目，
松下不仅成为了特斯拉前期唯一的、最重要的电池供应商，也一举成为全球最大的动力电池生产厂商。
但是，可能由于日本企业“严谨”的特性与马斯克“疯狂”的个性天差地别，所以两家企业的合作出现了分歧，特别是“出钱”的松下在这段合作关系中处得并不愉快。
在多年的合作过程中，特斯拉一方面不断要求松下降价，一方面又会拖欠松下的电池采购款，再一方面还希望松下再拿钱对自己进行更大的投资。
巨大的营收压力以及马斯克的一些个人表现，
使得松下内部高管层开始对特斯拉和马斯克“口诛笔伐”，松下也不得不谋求新的合作伙伴关系。
2019年，松下与丰田成立电池合资公司，
再于2020年卖掉手上的特斯拉股票，与特斯拉进行切割。
也正是2019年，特斯拉开始实现盈利，
松下错过了特斯拉崛起的关键时期，也错失了进一步扩大合作的机遇，更给我国及韩国一众电池厂商提供了发展的空间和机会。
譬如，特斯拉在中国上海建立超级工厂后引入的新的电池供应商——LG和宁德时代在近几年间迅速崛起。
如今，丰田以及日本政府及其他日系车企依然在纯电、混动和氢燃料电池路线上摇摆，这也导致了丰田和日系车企并不能给松下填补动力电池市场的空缺，
松下也一步步从动力电池生产厂商TOP1掉到了仅能在TOP10榜单中见身影的地步。
不过，如果把一家百年巨头的衰败归咎于某一领域的决策失误，那也太小看一艘
经历过大风大浪的
“巨轮”
了。
实则，松下如今的沉浮更深层次的原因在于
跨国巨头的集团化运营模式
。
前任社长津贺一宏曾指出，传统“大船式”管理导致资源分散、决策迟缓，部分业务长期依赖集团输血。
在家电领域，
“大公司病”
带来的创新不足、性价比不高等问题使松下的生存空间不断被挤压；在锂电池、智能家居等新兴领域，又由于
“大公司”决策难
导致投入不足，
松下
错失转型机遇；在市场开拓上，
“大公司”也过度依赖品牌效应
