创业16年，在一次濒临死亡后，他说：“拼命创业就能成功”是个错误！

2004年，盛大创始人陈天桥和家族成员(包括其妻子和弟弟陈大年)约合90亿人民币的身家，成为当时的中国首富。

曾有人这样嘲讽一家创业公司：「晚上十点钟，巨头公司的灯还亮着，而你一个创业公司的灯早就熄灭了，就这样还想打败巨头？」

所以，为了将公司发展得更快，「996」已成为诸多互联网创业公司的常态，许多员工表示「感觉身体被掏空」。

可是我们究竟应该以怎样的节奏和方式创业呢？

盛大联合创始人、连尚网络创始人兼CEO陈大年先生说，「创业就要拼命」的逻辑是错误的，他认为「be lazy，be success」，你是怎么认为的呢？

创办盛大

十多年前，我和晶（注：著名投资人，哈佛中心负责人）刚认识，盛大也刚起步，那时候我们平均每天工作时间近15个小时，一年大概只休息七天。

我们从小到大接受的是传统的成功学教育，比如大家耳熟能详的「勤劳致富」，「我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习」，还有「领导必须身先士卒」等等，而我们也一直是以这样的心态在工作。

后来，盛大成功了。

盛大不仅曾是中国最赚钱的互联网公司和中国用户量最大的互联网公司，而且它在2000年左右互联网第一次泡沫破碎时，还重建了资本对中国互联网产业的信心。

外国投资人说：「哟！原来中国是能赚到钱的，只是中国赚钱的方法和美国不一样」。

然而，当这件事做成功以后似乎给我们以及整个行业很大的暗示，那就是「创业要拼命」的逻辑是对的。

除此之外，我们拼命的另一个动力是因为恐慌，觉得不努力，错过一个机会也许就会满盘皆输。

因此，我们继续这么拼命。但是，事情后来发生了变化。

大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。

可能很少有人知道，有一种很极端的病理反应叫「濒死体验」。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面，晚上十点，立交桥上的路灯清冷冷地照着。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车，而我内心已经确认，过几分钟我就会死去。不过，后来被救过来了，但身体垮掉了，休养到今天也无法承受正常的工作强度。

反思

后来我心想，这个事情不科学啊！因为我从小看电视剧都是相似的情节：一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。

为什么在我这就变成了每天如此拼命，最后把自己都拼到医院里去了呢？

于是，我便开始反思——「创业要拼命才能成功」的逻辑，究竟对不对？我读了很多书，也想了很久。

后来我发现，拼命创业是个伪命题，其实拼命对创业没什么帮助。

大部分人都认为，和先行者竞争时最重要的一条是要比他们拼命。我也做投资，很多创业者在跟我讲商业计划书时都会说：「年总你相信我，我一定会没日没夜地干活，一定会对得起你的投资。」其实这个是没有意义的。

我们可以做个简单的数学题：一个创业公司有50个人，一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天；但他的竞争对手呢？

比如腾讯，2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争，和150人天与2.5万人天竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。

「拼命创业」这件事远比你想象的要糟糕得多，拼命不但没有意义，反而会有致命的害处，这里不仅指对身体的伤害，更多的是对于企业本身的伤害：

第一，员工被压榨掉了学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事从行业最前沿的人变成了落伍的人，不知道最新的趋势是什么，因为他们没时间学习。

第二，员工被压榨掉了思考时间。员工为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会使许多员工士气低落，于是事情变得越来越糟。

第三，当公司走得越来越差时，很可能会因为一些突发事件脱离正轨。以前，我可能经常在半夜一点的时候说开会，然后所有员工跟着我进会议室。但在这种状态下，如果遇到了计划外的事情，该怎么办呢？通宵不睡？其实这时，公司已经变得越来越脆弱了，很可能因为一两件突发事件让公司脱离正轨。

所以温和地做事情，这个理念本身就代表的是你行有余力，有足够的备份可以帮你处理一切意料之内和意料之外的事情。

另外，我在练太极拳时也思考到了许多东西。太极拳是以弱胜强的东西，它的核心就是：完全不是一个体量级的人，通过一种技巧，让体量级小的人可以赢，比如一个老头可以打过一个壮汉，比如一个小公司能够跟一个大公司对抗与竞争。

大众对太极拳普遍有一种误解，以为他是很慢的拳法，其实慢只是太极拳训练的一种方法，而太极拳真正战斗时节奏是不慢的。

那为什么它平时这么慢？因为放慢速度以后就可以真正地理解细节，并慢慢变成一个本能。

太极拳的逻辑是「你打我躲，你不打我也不打」，就这样慢慢看你不停地攻击，然后等待一个机会，找到你一个致命的弱点，一下击倒你。因此，太极拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一声对手就倒了。

那为什么它能够让一个比较弱小的机体战胜强壮的机体呢？

第一，平时没有用的战斗他是不打的，所以他节约下了很多的体力用来闪躲和备战；第二，真出拳的时候，他是全身扑上的，所以他把所有的机体运动得很好，而不是像一个没有经过训练的人用蛮力。

其实太极拳的这套理论，同样适用于创业公司与大公司竞争。

决定公司成败的就是几件事

反思过后，我便开始复盘那些成功企业的发展路径，包括盛大，也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的往往就是其中的几件事，其他大部分工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。

比如盛大。我们在盛大运营过的游戏有60~70个，做过的领域也很多，但盛大之所以能够达到最高点，其实是因为做对了三件事：

第一件事是我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》。这款游戏是我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，即「我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户」。

第二件事是我们成功自主研发并推出了《传奇世界》这款游戏。《传奇世界》成功推出，使得盛大再也不用被之前代理游戏的公司要挟了。

原来他们说「我不跟你玩了」，我们就没办法，只能跑去和他们商量，并且答应很多不应该答应的条件。但是当我们自己开发游戏后，我们就有底气了，因为自主技术握在手里总是硬气的，如果代理公司撤了，我们仍然能够正常运行。

第三件事是我们的起点中文网成功了。起点的成功意味着我们不仅能在游戏领域做成功，而且还可以开辟其他既能赚钱、又有用户量、又能够对行业产生巨大影响的全新方向和领域。因此，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。

而其他许多事情，当时看起来重要，比如说盛大上市时和Google被评为同一年全球表现最佳科技股，但今天回头看这件事意义并不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很「high」。

因此从这个角度看的话就会发现，我们所做的所有事情中，最有价值的事非常少。如果你不追求短期利益的话，也许就可以把70%~80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够非常从容。

所以，创业最重要的是两个字——「节奏」，即你要在合适的时候做合适的事情。你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。

有时候一件事情你想的是对的，但如果推出得过早，也得不到好结果；有时候你推出的早，但是你没有准备好，最后胜利的不是你；有时候你可能看到的时候很晚，但是你准备充分，最后依然赢了，这就是节奏。

曾经，有一个韩国人写了一本书叫《蓝海》，他一直在强调，如果找到差异化你就能赢，但实际上这不是绝对的。因为你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。

互联网行业是一个奇怪的行业，本来应该鲜衣怒马，但现实却总是血淋淋的。很多人说，互联网行业是一个光速发展的行业，日新月异，人的生活节奏都变快了。最后的结果就是，所有人都在拼命地跑。

我觉得，过去互联网创业者拼命在一定程度上是合理的，因为过去这行业什么东西都是新的，所以要赶快跑，只有这样才能赢；但今天这个时代，互联网已经逐渐发展得相对成熟。

用一个说法就是「都是套路」，当互联网各种模式慢慢成熟的时候，我们就应该开始抛弃这种靠拼命取得胜利的方式。

从我20年前进入这个行业开始，每年都能听到有人过劳死，其中很大比例的人群都是企业创始人或高管。其实这背后往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。

一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。

为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要遏制住他们锦上添花的欲望，让他们也从容起来。

以前，我常常不能理解为什么一些美国人会因为感恩节而拒绝工作，而我们中国人会说感恩节怎么能不干活？

我们的春节、中秋节都是赚钱的好时机，这是最应该加班的时候呀，但他们不干活，甚者有时候说他要休两个礼拜假，回来之后再工作。

当时我认为这群人肯定以后做不过我们的，因为他们这么懒，我们这么努力。但过了十年以后，我发现世界上最牛的互联网公司依然大部分在美国。我就在想，美国人取得成功的秘密是什么？我们是不是应该选择美国式的创新节奏？

其实，之所以美国互联网公司比中国互联网公司轻松很多，是因为他们最大的特点是专注。比如Facebook只做社交，它不会因为在社交领域做成了老大就要来做汽车领域。然而，中国的公司往往是做完手机，就一定会去做特斯拉。

但从结果上来看，尽管美国公司做的业务少，但发展得依然很快。而中国公司则很容易被诱惑，比如「看到腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多」。

所以，我们最大的问题就是——总和自己说「或多或少，总有好处，干嘛不做」，然而只有我们停止做所有不必要的事情，才是正确的做公司的方法。

CEO工作重心是解决三个问题

想清楚这些以后，我的理念也从原来的「拼命创业」转变为「Be lazy, be success」。熟悉我的人知道，在盛大创业时我和现在的状态完全不同。

Be lazy是一种怎样的状态？连尚网络是我在2013年9月成立的，到现在大约三年半的时间。

这三年半里，我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司，中午有两小时的吃饭和健身时间，晚上六点钟雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。

2016年我在上海工作的时间加起来大概两个月，其他时间都在新加坡。我回上海时，我的一个投资人跑来见我说：「年总，我们投了那么多的公司，其他我不敢说，但我敢说你是我见过的CEO里最懒的一个。」

因为他说，你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你每天只干6个小时，其他时间都在休息。

但是我对他说，当你看到一个企业的老板不上班，公司却保持了高速增长，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。

因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而且这种结果是有机制保障的。

即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？

我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了四个问题：

第一个是裁决问题。我一直相信：老板的主要工作是要做好裁决，而且老板最重要的工作就是给每个员工正确的评价，并且给他应得的、正确的收益，只要做好这一点就OK了。

你看，马化腾多久没做业务了？马云多久没做业务了？你看过丁磊做什么业务？所以我现在正在努力的学习不做业务。

我现在只做两件事情，第一是设立制度，让每个人可以被公正地对待。第二是防止对公司造成不可逆的摧毁性的伤害。

第二个是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？在这些问题上，我们可以学习一下华为。

比如，在员工个人能力方面，华为用集体决策来代替个人决策。因此华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。

我也跟华为学，建立了我们的EMT（企业管理委员会）团队、技术专家组等，并且这个机制不仅放在我们技术高层管理中，还把它下沉至每个事业部。

在职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话，第一句是「先授权后审计」，也就是先把权力交出去，你先做，做完后有审计，因此一定要自律，否则一定会被抓；第二句是「多审计，多授权」，当一个人通过审计，不断证明了他的操守时，就一定要给他更多授权，让他做更多的事情。

第三是激励问题。当授权解决了员工能不能自主后，接下来，就要解决员工愿不愿意自主的问题，这就需要依靠「激励」。有句话叫「三个臭皮匠顶个诸葛亮」，因此老板只要在后面给大家做公正的评价，并且根据评价做出公正的奖励，公司就会越变越好。

黄光裕曾提过他的激励方式是「快快奖快快罚」，而我的经验是「奖得出乎意料，罚得毫不手软」。

比如2014年时，我们公司业务发展得不错，于是我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。

当我刚开始宣布这个消息的时候，开始15秒没人说话，连点掌声都没有，我的内心还有点受伤，后来大家反应过来后说「是真的吗？」直到有人拿到了自己车钥匙后，这种质疑声才消失了。

所以，这种奖励就是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人，只有这样员工才会加倍热爱这个公司。与此同时，不论高低贵贱，「罚得毫不手软」也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治的土壤。

第四是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以虽然我们的员工基本素质很好，但经验往往不足。因此，当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。

我最多的工作是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；而且，只要不对公司造成致命伤害，就算是他们做错的时候也不要去干涉。

有时候真是这样，一个人什么事情你都帮他想好，那这个人进步就很慢；你让他自己出来闯，他进步就很快。

所以我现在一直在塑造这个环境，让我们的员工有大量的试错的机会，去验证自己的想法，老板的话讲得再多都不如自己走一遍来得深刻。这样，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。

这是我最深的体会，我也想借一个段子手假冒特朗普写的一句话来表达我的观点，那就是「余生很长，何必惊慌」。

我们还有大把的时间去从容，希望大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。

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