走出困境，化危为机

以上观点并没有被疫情所颠覆。事实上，它们反而将因此得到强化。新冠疫情让每个组织都意识到，在一个瞬息万变的环境中，自身快速学习的能力是有限的。在这种环境中，十天的迟疑就会导致感染人数增加四倍、经济和社会动荡升级。韧性不再是一个理论问题：企业和国家已经痛彻领悟到所依赖的关键系统的脆弱性。而危机也让企业和政府有必要证明，自己奉行的宗旨和价值观不仅仅是平稳时期许下的空话。

那么，新冠疫情如何改变了领导者的关注焦点呢？除了强调我们制胜下一个十年的长期观点外，疫情还带来了巨大的转型挑战，即需要思考如何从实体经济因社交隔离措施而陷入低迷的大环境，转向构建一条增长与繁荣之路。因此，许多行业的企业必须从当下的艰难处境中生存下来，才能获得未来的选择权。然而，尽管生存可能是企业现在最关心的问题，但繁荣却是一项长期的任务。这就要求领导者响应新环境、新客户和更高的社会期望值，才能引领企业走出困境。

新冠疫情还将使战略中非市场的一面更加突出。只有通过企业之间以及企业与政府之间的合作，才能建立起系统韧性。例如，在疫情期间，我们一定程度上偶然地降低了碳足迹，尽管此前在这方面的努力很明显失败了，但此后借此契机推动进展的预期则会升高。

换言之，长期的秩序是建立在中短期的恢复和重建之上的，即战胜疫情、恢复经济、适应并塑造疫情后的世界，这个世界很可能与危机前的现实世界有很大的不同。疫情后不会再“恢复常态”。

为了解决这些重大的中短期优先事项，我们发现了领导者必须实施的五项重点工作。

眼下最重要的是压平感染曲线。目前，唯一能减缓疫情蔓延的手段是隔离和主动保持社交距离。然而，这些措施也阻碍了商品和人员的流动，相当于在很长一段时间内实体经济停滞，这几乎没有历史先例。死亡和金钱之间没有可接受的折衷选择，因此我们必须想办法打破折衷方案，不仅要压平曲线，还要在确保生存和生计的前提下长期维持下去。

我们最大的希望寄托在治疗这种疾病的药物和预防疫苗上，但前者尚未得到验证，后者距离研发和广泛使用至少还需要18个月的时间。我们必须竭尽所能，通过积极投资创新、临床试验和生产能力实现双管齐下。

在此期间，全球疫情仍严重的国家需要吸取前人的经验教训，找到新方法，包括大规模的感染和免疫检测、新的风险分级模式、新的快速追踪、跟进和执行实践，关于何时、何地、如何放开社区和经济的新指南，以及如果出现疫情复发，如何及时应对。除此之外，还需要政府、卫生系统和企业之间的密切合作和协调沟通，以及监管和政策创新。我们必须迅速引进和实施这些新方法，学习、适应实际情况的变化。

毋庸置疑，这将是真正考验政府、社会和企业的一项巨大挑战。但是，考虑到低迷的经济或迅速复发的疫情和不堪重负的医疗卫生系统，我们别无选择，只能竭尽所应对这一挑战。

随着疫情得到控制，企业将要开启后危机时代赢得新客户的征程。战争、传染病和其他社会危机往往会改变人们的态度、行为和需求模式。第二次世界大战不仅推动了喷气式发动机、雷达、青霉素、直升飞机、加压飞机客舱、制导火箭、人造橡胶和许多其他产品的发明并加速其商业化，还开创或加快了航空商业化、郊区房地产业繁荣、女性参与劳动等深刻的社会变革。企业需要识别、适应和塑造不断涌现的新常态。

这其中最棘手的当属区分危机引发的短期变化和潜在的更长远的转变。企业需利用高频数据分析来发现新的趋势，并通过观察新趋势与长期趋势的一致性，分析消费者摩擦、检测独辟蹊径采用新商业模式的企业所发出的信号，并向处于周期中领先位置的中国或韩国等国家快速学习。要做到这一点，企业需要从危机管理的思维模式转向更富创造力和想象力的思维模式。

在这一背景下， 两个趋势 已经显而易见：

• 首先是加速向数字化平台和渠道转变。传统企业必须确保自己充分参与这一转变，而不是面临被现有数字化企业加速颠覆的风险。

  
  

• 第二个趋势是，经济中许多领域都面临着恢复消费者信心的巨大挑战。进餐厅、去商店、坐飞机或者观看现场娱乐活动都会加剧人们的焦虑，而在隔离措施取消后，这种焦虑可能会在很长一段时间内抑制需求。因此，企业需要具体或统一实施建立信心的措施，就像911事件后采取一系列新安保措施来重建乘坐飞机的信心一样。

企业若想适应疫情后的世界，必须加快数字化转型。早在危机爆发之前，许多企业就已经开始实施数字化转型计划，以抵御竞争性颠覆，并充分利用数字化商业模式在敏捷性、可演化性、可扩展性、生产力和定制方面的卓越功能。

事实上，大多数大型企业如今都拥有一个数字化战略，包括数字平台、生态系统、运营模式、产品与服务，这些都是以人工智能为基础，并由数字化转型计划提供支持。但这一原来可以自由决定、自定节奏的转变，已变成了当务之急。正如当时非典疫情（主要发生在亚洲地区）加速了数字化商务的普及和阿里巴巴的崛起一样，新冠疫情已经产生了同样的效果，但这次的影响是全球范围。企业和消费者实际上已经获得了一个巨大的机会去尝试并习惯线上购物、工作和协作。这一机会加上数字渠道的普遍优越性，将加速数字化商业模式的渗透。

第一波数字化转型计划显示，它们和其他大规模变革计划一样艰巨，需要的是专注于价值创造的全面计划，而不是主要由技术驱动或受现有流程和产品服务限制的计划。最重要的是，为了在学习速度上进行动态竞争，组织要重新构想如何将人类的创造力与机器学习结合起来。企业必须在数字化转型过程中做到人与技术并重，包括采用新的工作方式。

随着企业和国家重新思考他们的运作模式，韧性将成为一个关键的设计标准。数十年来，企业一直致力于构建高效、可扩展的全球供应链，将生产活动设定在低成本的地点，并用数字赋能的物流相互连通。它们的有效性主要通过速度、成本效率和盈利能力来衡量。新冠疫情已经表明，主要为最大限度提高效率而建立的系统在压力下往往会不堪一击。这不仅适用于商业系统，也适用于我们的医疗卫生和防灾系统。我们的基准测试表明，许多企业打算以一种更加分散和更有韧性的方式重建其供应链。许多政府已经发现，他们在疫苗、口罩和呼吸机生产方面，只能依赖少数几家远距离的制造商。为此，他们可能会考虑在关键领域缩短供应链、进行紧急储备和提高自给自足能力。

除了供应链的韧性外，资产负债表的韧性也非常重要。从短期来看，这需要降低成本、重视现金流，在某些情况下还需要政府的支持。长期而言，这可能会削弱激进的投资者推动董事会和资管机构寻求更高杠杆和大规模股票回购的力量。

虽然商业领导者经常谈论韧性，但是很少有企业设计、测试和管理他们关键系统的韧性。高韧性系统的重点特征是留有余地（缓冲）、多样化、模块化，且具有谨慎性、适应性和“社会嵌入性”。要设计这样的系统，企业需要换一种方式思考业务问题，用生物学思维而不是机械思维。经典的商业战略关注的是这样一个问题：“我经营得有多好（相对）？”在一个不确定的、动态的世界里，我们还必须追问，“我的企业有多强大，它能适应变化吗？它能维持多久？”