健康界峰会 | 你怎么啥都要学会？因为我是院办主任……

来源：健康界 作者：杨亚端

“谈到院办主任，所有人公认的形象是任劳任怨的老黄牛，但我们总觉得自己是奋发向上的领头羊，哪怕发型也要比老黄牛傲娇很多；很可惜，同道眼中我们就是一个时刻待命的二货哈士奇。其实找一个更合适、更贴切形容我们院办主任的动物，应该是随机应变、顺势而为的变色龙。” 

6月16日，由中国医学科学院 北京协和医学院、健康界传媒、中国研究型医院学会联合主办的2017健康界峰会在京举行。在“院办主任加油站”专场，上海交通大学医学院附属瑞金医院院办主任蔡伟率先发言，幽默地以动物性格比喻，生动地描述自己对院办主任特性的理解。

形容我们院办主任 就是动物世界

提到院办主任和动物的渊源，该专场活动召集人、广东省人民医院院办主任杨小红回忆起2016年浙江大学附属第一医院院办主任邵浙新的定位：要具备四种动物（狗、牛、猴、猪）的四种品质。专场伊始，蔡伟也不谋而合地用动物分析了适合院办主任的人物性格。

上海交通大学医学院附属瑞金医院院办主任 蔡伟

蔡伟认为，追求胜利、乐于冒险的老虎性格，以精准著称的猫头鹰性格，善于表达、社交能力强的孔雀性格，以及耐心平和、稳定持久的考拉性格，都不适合做院办主任。只有变色龙的善于沟通、协调、超强适应力和多变风格才能适应院办主任的“跨界”需求。

“院长在时，你要做好后勤保障、专家邀请等组织协调的幕后工作；院长外出，你要领导整个团队，做全院的组织者。从支持者到领导者，要根据需要，不断转变角色，在服务、沟通、协调、参谋等方面做一个“灵活多面手”。”

浙江省人民医院院长助理、院办主任 张雅萍

在浙江省人民医院院长助理、院办主任张雅萍看来，她们正在努力打造的是一个大雁团队，V字飞行时每只大雁都奋力拍动翅膀，说明高效合作可以提升生产率；领头大雁疲累时，其他大雁会轮流领头，说明要有所侧重为团队分配工作，保持团队持续的力量；群体飞行时后方大雁会为前方队友呼叫，所以团队需要沟通和帮助；最后大雁受伤落后时，会有另一只大雁陪伴，团队成员的支持又显得尤为重要。

听了大家的分享，杨小红笑着总结道：“看来院办主任是动物，已是铁定的结论。”

招标办？这个要办起来

据蔡伟介绍，当他们发现合同审批工作进展困难时，就向领导请示成立了法务部，让法学专业人士审查合同是否规范。问题随之而来，法务部能评价合同，但具体要不要签、为什么签／不签等问题接踵而至，于是瑞金医院院办今年提出筹建招标办，“但这样懂医疗、懂临床又懂设备的人才，实在太难找”。

鉴于此，杨小红主任特意让自家院办招投标管理科的科长唐通军分享了广东省人民医院的招投标工作。

广东省人民医院招投标管理科科长 唐通军

唐通军说，自己观察发现，经过两年运行，成立于2015年4月的招投标管理科设于院办有两大优势：院办可与临床科室、职能部门直接沟通，免去招投标工作中的许多周折；院领导对招投标工作有一手的了解，可以推动招投标工作的规划进程。同时，将医院所有招投标工作划归一处管理，会打破以前的利益格局。“首先要进行立威，通过划定红线、三方讨论等形式进行规范化管理，这将有利于医院招投标工作健康发展。”

广东省人民医院招投标管理科目前有三个人组成，其中今年新增的是一位做过招投标、审计、又是法律专家的经验型人才。唐通军认为，在从大的招投标公司内寻找挖掘、对新人进行培养等方法中，人才选择是仁者见仁智者见智。

广东省人民医院院办主任 杨小红

最后，杨小红补充道，在招投标过程中发生分歧时，除了唐通军团队在技术上进行把关以外，她更多的是看每个人的表现，从个人的一言一行中判断是否有“猫腻”。

拿起项目管理的法器 应对医改

聊完招标办的前前后后，院办主任们对项目管理技术的学习热情将论坛推向高潮。

南方医科大学珠江医院事业发展部主任 王志远

南方医科大学珠江医院事业发展部主任王志远认为，医院管理只分运营和常规两类工作。运营是一次性、临时性的改革创新类工作，可以提升创造价值的能力。这类从0到1的创新性工作，就是项目。

而院办的公文流转、调查研究、协调督办、组织活动、档案管理系统等工作，都在项目的范畴。“在院办工作中运用项目集和项目管理的方法，把重复性的工作标准化、制度化、流程化，那么不仅医院、单位的工作效率将有所提升，每个人的工作能力也会得到极大提高。”

“自然界能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的物种。”王志远随后以达尔文的名句剖析项目管理的价值，并指出在医改的大环境下，项目管理是提高医院适应性的最佳应对办法。

江苏省人民医院院办主任 哈维超

对于项目管理，江苏省人民医院院办主任哈维超深有感触。哈维超介绍，由院办牵头组建项目组之初，工作推进确实方便很多，取得了很好的效果。但项目组越来越多，所有事情只要没有部门牵头，交给院办组建项目组几乎成了惯例。“所以成立项目组要慎重，对涉及的部门范围也要有所限制。”针对项目组设置热潮问题，哈维超还对医院现有职能机构的设置进行了反思，希望职能机构执行医改的能力达到最大化。

针对哈维超的问题，蔡伟通过自己的意见给出了回答和建议解决办法：项目组越来越多，根本原因是很多部门不愿出头做事，可通过设立岗级制、领导调研等方式进行解决。

院办主任取经 万变不离其宗

实际上，讨论结束之际，院办主任们发现，除了上述几项“新功夫”，他们共同面对的还有下面这些永恒的话题：

院办人员永远不够

院办作为医院的中枢或上传下达的枢纽，工作十分复杂，应该配足人员、配足力量。但因为编制、经费等限制，院办主任们统一表示人手不足。蔡伟所在团队能达到9个人的规模，成为其他主任们取经的对象。

医院绩效考核怎么定？

对于其他临床部门的绩效，院办主任都有一套自己的心得，考核手术时间、门诊量等都是方法。但对于院办、医务处等行政机构，该怎么确定一个员工的待遇、怎么判断员工工作的努力程度、如何把工作量化、把待遇与员工职级和工作量挂钩等，都是院办主任们头疼的事情。

甘苦自知

院办是做什么的？对于这个问题每位主任都有数不完的答案。除了常规的任务，他们有时会抓院庆，有时会抓选举，有时要抓投诉接待，有时还要抓科室发展。只有想不到的，没有不该做的。

对于院办的职责定位，蔡伟笑叹一声：甘苦自知啊。