一、物流成本的概述
广义的物流成本（Logistics Cost）其实是指物料在物理空间移动过程中或者时间占有过程中所需要/耗费的货币化结果。包括如下典型几部分费用：
1,运输费用：通过各种运输模式转移物料的费用。
2,库存维持费用：库存保存的过程中，所发生的仓储、调价贬值、保险、报废、占用资金利息等。
3,各种管理费用：指订单处理、物流IT建立维护等各种其他成本。
宏观角度，有统计数据表明，以表1的2007年美国为例，物流总费用占比GDP是10.1%，其中库存维持费用约占物流总费用的34.8%；运输费用占据约61.3%；管理费用约占3.9%。最近几年随着运输成本逐渐优化，物流总成本所占GDP比重有所降低，但最新数据仍然在8%以上。
微观角度，从单一企业的角度来看，物流费用同样是不可忽视的一项支出。按照不同行业特征及不同企业的物流管理成熟度来看，物流费用占企业成本的比例目前没有公开的数据参考，不过按照笔者的经验对于制造业工业行业的判断大概如下：
物流总成本控制的重要性据上述数据来看已经不言而喻，但是很遗憾我们看到更多的企业从历史上重视原材料采购和库存控制，到如今不断的加强间接物料和服务采购控制，却鲜有更多的企业和更好的行业最佳实践在物流运输费用的控制上下工夫。
这体现在很多企业：
1, 在物流运输费用重要性的认知不够
2, 财务入账的不够明确，没有费用明细透明度
3, 物流运输成本控制的专业人才缺乏
二、物流运输费用的控制手段
回到主题，以笔者在企业工作的有效经验来看，系统性角度应该从如下几个方向来降低运输费用：
1, 供应角度- 战略采购(Strategic Sourcing)
目前可以说绝大多数公司的运输服务都是由第三方物流公司提供，很少有制造业或者工业行业企业自行进行重资产投资物流服务的。因此除了生产厂区内部的物料流动，几乎所有的运输都是由第三方物流运输商提供，那么如何进行物流运输的采购和供应管理也就决定了你的运输成本的高低。
目前的物流服务采购在公司里设置主要有两种，常见的一种是由原材料采购部门或者间接物料和服务采购部门兼职负责（完全脱离物流运营）；较少的第二种是成立专门的总部物流部门来负责（同时兼有运营功能或者内部再划分采购和运营角色）。
战略采购的技术和实践大规模应用于原材料采购领域，几乎是市场上成熟的原材料采购工作者必备的视角和能力；简而言之就是在企业未来发展战略的基础上，充分了解供方市场情报，对供应商和企业自身进行战略层面门当户对匹配性选择，最终用恰当的价格选择恰当的供应商成为战略伙伴关系，并共同发展。而很遗憾的是我们却鲜见成功的大规模的物流运输供应商采购和优化案例。
笔者曾经工作的企业中，就进行过对于中国地区所有公路运输供应商的战略整合采购。按照如下战略采购流程：
当然该战略采购的过程充满各种困难，从战略层面到战术层面到执行层面，本节不一一描述，将会在后续文章中，单独进行物流战略采购分析。
2, 运营角度1-运输模式优化选择(Transportation Mode Management)
所谓的运输模式优化，此处是指在充分了解各运输模式的时效和费用基础上选择对企业最优的方式来进行运输（如选择海运，空运，陆运，包裹运输等）。
一般来说有两种结果：
1), 一种是最优模式即：同时达到成本最优和时效最优；
2), 另一种模式是二则不能同时满足的情况下，选择运输费用最优，而综合评估时效和库存指标损失在可承受范围内。
其中第二种模式不确定性太多，而且需要较多篇幅来详细比较得到的好处和损失的坏处，因此不是本章重点，不做更多描述。重点叙述第一种模式，举例来说：
A,国际快递包裹运输要比普通国际空运贵（单位重量运费），但是笔者曾经就比较过从美国西部到中国，绝大多数情况下，考虑到出发地门到目的地门（door to door）单票最小起运费、清关手续费，很多时候，<120磅的货物运输使用国际快递如Fedex是最经济和最快的，而不是使用空运或者海运便宜；
B,国内运输更是如此，可以参看如下2011年笔者为当时企业制定的国内空运包裹运输和陆运操作建议（所基于数据为2011年数据，目前市场最新数据和各企业的协议价格已经发生较大变化，请勿直接使用该建议，而仅仅参看管控逻辑）；
图2国内运输之快递模式与公路运输模式
3, 运营角度2-操作过程优化（Transportation Operation Optimization）
此处操作过程优化有各种各样的方法，在操作第一线，按照持续改进和精益生产管理的概念，相信有各种各样的好主意，但鉴于操作可行性和笔者的经验，仅仅提到如下两种，供相关人员基于各自企业情况来打开思路：
A,循环取货(Milk run)—这在汽车行业有着广泛的运用，也被各种书籍进行介绍，请读者自行参考其他材料。
B,整车装车优化(Loading optimization)—如公路运输一般分为零担（LTL）和整车物流需求(FTL)，对于整车物流服务，行业内一般按照3吨车，5吨车等区间进行报价，鉴于很多时候有多个具有不同包装尺寸的货物在堆砌放置的时候，无法有规范标准，就给操作人员留下一定的不确定改善空间。笔者曾经企业就有过如下案例优化，示意如下。
图3 装车优化示意案例
4, 流程控制角度- 加急运输控制(Premium Freight Control)
什么是加急运输（Premium Freight），不能简单看是否是空运或者贵的运输模式就是加急运输，例如在生命周期不断缩短的电子行业可能国际空运是其常规运输模式，而绝大部门制造行业，空运可以被看做是加急运输。
这里笔者这样定义：加急运输是指这样的运输模式，在企业共识运输模式以外，而且运输费用超出被财务设定的标准物料成本里所能涵盖的运输费用。听起来拗口，那么举个例子：
I,如某贸易公司，买进卖出，某产品从国外进口需要100元，销售报价给客户=100元采购费用+10元空运模式运输和清关费用+ 10块利润;
II,这也就是说，虽然采用的较贵的空运，但是不能称之为加急运输;
III,假如该司一直都是按照海运的费用来进行报价给客户，那么如果某次使用空运，则是加急运输；
一般来说，大多数行业国际运输中都是使用海运作为默认模式，国内运输也是使用陆运作为默认模式，所以工业行业的读者可以暂且简单将海运和陆运作为普通模式，偶尔出现的空运作为加急模式。
加急运输的出现，一般与企业的需求计划出现问题（实际需求远超出预测）、物流供应市场出现问题（如每年美国港口的罢工）、产品质量问题、订单人员的操作等等有关。
可以说每个企业如果把物流费用详细分析，加急运输的比例都不会太少，必须作为一个控制重点来管理。
控制步骤建议从如下方面进行：
I, 定义企业加急运输
II, 设定批复流程（何种情况，多少金额由谁批复）
III, 定义加急原因代码供持续改善分析
一般来说加急运输的出现和企业供应链系统出现各方面问题息息相关，要想改善并降低此部分费用，并非不批复一切加急运输能够解决，而是在出现的时候，认真批复，并和财务一道认真记录在案，并在阶段性(最好一个月一次)回顾时，协调计划、质量、供应各方进行改善。
5, 端到端角度-价值物流或供应网络优化 (Value Logistics or Supply Network Optimization)
所谓价值物流（Value Logistics）或者供应网络优化（Supply Network Optimization）是一个较大的话题，简而言之就是综合考虑采购商、生产工厂、仓储设施、物流运输能力，优化物料流动形成一个完整的价值链，为客户提供高水平服务的同时，保持够的运做能力以满足和超过关键客户的期望。
囿于篇幅，因此本文也不做系统性展开该复杂话题（将会在后续章节中以实际案例介绍），仅仅利用该概念帮助物流运输成本节约。以下使用笔者曾经服务的公司供应链网络为例，稍作简单化处理成如下几个特征：
图5 某公司当前供应链网络
1, 所有国外工厂生产物料首先进入上海保税仓，然后根据国内客户需求进行内销然后内陆运输到客户手上；亚太其他国家客户需求再行保税转运至国外仓库，再分拨到客户手中。
2, 所有国内工厂生产物料不进入上海保税仓，根据国内客户需求直接内陆运输到客户手上；亚太其他国家客户需求用直接从济宁工厂以上海公司名义出口到国外分公司仓库，然后分拨到客户手中。
3, 上海公司兼具区域配送中心和订单处理中心功能，济宁发出的货物首先要完成上海公司和济宁工厂之间的买卖交易。
从效率上和价值流上来看，笔者曾经就局部和方向上尝试一步一步由简到繁做了如下改善：
以上方式笔者在该企业服务期间都进行尝试和改善，总体对于成本节约、库存改善、客户服务是有所提升，可以作为思路进行小范围或者大范围的物流运营管理方向。
小结：本节内容较多，既是笔者前几年在该领域内工作的核心经验，也是各种项目和实践的经验总结。可以简言之是笔者在物流运输费用管理的干货。不过囿于篇幅，虽然每一部分都未能详细阐述，笔者仍然希望能够为读者提供系统性改善运输费用的框架，并且能在一点两点上能够为有兴趣者提供借鉴。
参考资料：
1，Supply Chain Logistics Management(3rd Edition), Donald J. Bowerson
2，供应链管理-香港利丰集团的实践（第二版），利丰研究中心
3，素材均来源于个人项目经验和曾经服务公司的案例（有所改编）
作者简介：
Allen Zhou(周海)，西安交通大学管理学硕士，哈尔滨工业大学工学学士。数年跨国公司区域总部和工厂供应链运营经验，职责涵盖供应链绩效考核和流程改善、物流服务采购和运营、物料计划、进出口和库存管理；先后就职于美国财富500强及世界500强德国企业。PDF原文索取、技术讨论和经验探讨，请联系个人微信号：somnewboy
