风险管理：思想比理论更重要

每到季度末、半年、年底，企业对经营状态的复盘，总少不了提及“风险”二字。这是两个让人又爱又恨的字，它挑战的是管理者赌徒博弈心态的容忍度。当黑天鹅没有来临的时候，企业可以收获敢冒风险而攫取的“风险利润”，而一旦黑天鹅盘旋俯冲，落到了某个“倒霉蛋儿”的厂房里，那么所有的所谓风险防范措施都烟消云散，没有人会记得管理者为了管控风险而做的努力。

在快速变革的当代中国企业中，黑天鹅也在“与时俱进”地进化着，传统的战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险划分法，虽然看上去已经面面俱到，但是太多不可控因素的叠加，使得企业风险管理的发展前景愈发模糊。

例如3·15晚会、例如生产安全事故、例如蝴蝶效应引发的股市波动，消费者的情绪发展已经很难用理性来建模预测，数据分析也往往只能在事后发挥作用。在企业风险管理领域，工具和方法的进步仿佛进入一个交叉路口：前路迷雾，企业发展这辆车即将上路，但企业管理者（驾驶者）并不知道轮胎是否适合前方的路况，于是将各种轮胎（风控理论）都装上了。这辆车就这样上路了……

广告界有句名言：我知道有一半的广告预算是浪费了，但是我不知道是哪一半！这个逻辑套用在企业风险管理领域也同样：作为管理者，要在风险管理上放置多少资源才算是“尽职尽责”了？这个问题，在职业经理人身上，更加尖锐。很多从业者往往私下里都在抱怨，难道真的“一管就死，一放就乱”？

所以，企业风险管理最优实践就是“三全”：

企业管理的对象“四链”：业务链、服务链、人事链、财务链。相对应地，风险管理的对象是以“四链”为基础的企业运营矩阵。

顶层建设至关重要，建立一个以核心管理层为成员的虚拟委员会。基层建设是基础，建立一套全员风险信息共享互通的信息系统。外围环境是重要信息源，建立一套企业外部信息的收集筛选平台。在这三者之间，风险管理部门主要职责是进行分析判断，并运用风险管理的工具，定期向委员会提交研判报告。

没有管理者愿意盯着损失的数据，要将控制风险而得到的收益明确出来，风险部门也是业务部门，而不能仅仅作为后勤支持部门那样的存在。