作者：关明生先生，前阿里巴巴电子商务网站总裁兼首席营运官
来源：投资人说（ID：touzirenshuo）
本文所谈的，是关明生过去多年在管理阶层得到的经验。他总结过不少管理理论，在阿里工作的数年间，得到充分的实战机会，并把核心理论一一付诸实践，并获得成果。时过境迁，阿里巴巴已经发展成为巨型公司。然而，让我们把时光推至阿里初生之时，会发现它当时经验放在现在仍有巨大现实意义。
金字塔理论
今天，目标(Vision)、使命(Mission)与价值观(Values)成为了影响企业发展的三个重要方面。
订立长远目标眼光要放眼50年，甚至上百年。一个企业的目标，不能只着眼一个「钱」字。单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，但这种人欠归属，留不住。相反，一个有「道」的企业，既可以保住有远见的员工，还可以持续地为你卖命。
金字塔中层的「谋」，即策略，而行动或商务计划就是企业短期的计策，这关乎到企业整体的生存与发展。
最基础的「人」，则指培训与发展，没有培训，人才就没进步。除此之外，企业要有「信」，这要靠预算检查、业绩评估及奖惩制度来维系。
「效力」与「效率」
为达到某件任务而组织起来，是为「阵」。
作为正规军，要有组织，有战略。游击队起义，变化多、调配快，自有其优点。大企业的正规军，若僵化则在战场中必死无疑。组织起来以后，大企业员工仍应保持变阵的灵活，以便应付不同的战场。
阿里巴巴电子商务网站曾在2001年作出极大地变阵，才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。当时，面对企业开支不断，我们决定把分布在欧洲、韩国、中国香港的资源重新调配，把基地重新巩固在中国的杭州。由于我们紧贴形势，变阵有方，虽然过程中经历很多挣扎，但最后还是熬了过来。
对于中小型企业来说，要把20%的明星员工区分出来，把中坚的70％员工予以保留，而把表现最差的10%予以淘汰。
这看起来残酷，实际上却可把企业资源集中起来照顾精英，而最后，生产力也会得到相应提高。
根据Peter Drucker的理论，企业有两种截然不同的方法：其一是效率，是以分等级(Hierarchical)、以管理(Managing)为主的；二是效力，是以影响力(Influence)和引导(Leading)为主的。
所谓「效率」(Efficiency)，它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程式，拥有不可违背的原则。
以工厂为例，每个员工坚守岗位，一个步骤一个步骤地接力下去，把工序完成，这就是以「效率」为原则的管理法。
要注意的是，这个程式不可违背。我在美国电器公司工作时，曾被派驻美国总部在工作当地的一家家具店买家具，当时有两年免息分期优惠，店员说付款手续是先要顾客证明身份，我将福利证(Social security card)取出，他说不行，我把国际驾驶执照取出，对方又说要美国的才生效，加上当时的公司未发给我员工证，信用卡又不是该店的联网成员，我们纠缠了近一小时，最后还是以现金一次付款了事。由此可知，美国的企业不少以「效率」为管理原则，一切程式不得违背，因为这样确保了执行自动动作带来的标准结果。
第二个概念是「效力」(Effectiveness)。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支援。比方说，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出十个作品，但可能领导一个也看不上，但又可能设计者灵机一动，只交了一个产品，领导随即看上了也说不定。因此，结果是80/20，即并非每件事都做，但一定是「做正确的事」。
这就是效率与效力之异。诸君必问：两种法，应用哪种？答案是「都要」。不是二选一，而是都要。其中如何选取，全赖领袖之决策与判断。
以秩序为主，平庸的人就可以获得可预计的结果，不过，风险是由于程式大于一切，员工必须程式办事，这里切忌把不平凡的人放在此等岗位上。而效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大，获益欠保障，就好像以千万金额投资的研究部及开发部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。应用何策，就得看领袖的决断力。
领袖与职业经理人
所谓领袖(Leader)与管理者(Manager)，其实就是领导层(Leadership)。不过，很多当老板的，往往花费精力在管理上，成为「职业管理人」，完全疏忽了企业在领袖方面上的要求。且看图表。
纵轴代表领袖才能，横轴代表管理者能力。领袖力愈高，管理力同样顶尖的，位置在A，即为最好的领导者，拥有此等领导层的企业最强。一般领导者，管理力强，可惜领袖才能少，多逗留在位置B。这些企业业绩久久不前，很多中小企业正犯了此大错。太多人把领袖与管理者混淆。
注意，商业领袖根本不是「职业管理人」，领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的。
管理者则是分配每天工作、管理分工等。这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的领导层，要平衡一维，权衡比重。
我在阿里巴巴电子商务网站工作时，首席执行官马云是领袖，我是首席营运官，亦是管理者。我们各有所长，他擅领导我长于管理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。
现在很多企业只有妈妈，没有爸爸。
举个具体例子。有个老板，清晨早点不吃，冲出门就找生意，与销售部同事一起见客，争取产品订单。中午找到订单以后，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同
事查数核对，然后又跑去巡厂监工。这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领袖。
目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办，每天操操劳劳，凡事亲力亲为、最后苦了自己，却未能领导员工。
不用说，当领袖是非常困难的。我在美国电器公司工作时，得出表三所列之见解——领袖是矛盾的。作为领袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可预见的，固定、公平和均匀的；而自主则是富创造性的、灵活、个人、包罗万象，需要授权的。
