流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础。企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。
一个企业中不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
一般认为，流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
近几年来，无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率，并逐步实现了职能域的局部最优化。技术和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高，各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。
为解决以上问题，早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理试图以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。
20世纪70~80年代出现了柔性制造技术，各种加工中心使得生产不同规格的零件变得简单易行，在同一条生产线上可以迅速的改变所生产的汽车的型号。可以说，人类对一条生产线的管理水平已经上升到一个前所未有的高度。对生产线的管理是企业管理的缩影。企业的业务流程管理就是要为企业建立一种柔性的业务流程，使得整个企业可以像一条生产线一样，迅速的适应用户的需求，整个企业生产运营过程能够根据企业市场战略的调整而迅速改变。
业务流程管理要处理好以下几个问题：
1．设计良好的业务流程
2．参与者的职责
3．对流程的评价
业务流程的设计：
良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。
对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面：建立主要的业务流程与辅助的业务流程
主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。
辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。
企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。
在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。
通过分析生产线上的操作员，我们可以发现以下一些特点：
1．对操作员的组织要符合生产工艺的要求，要能够随着生产工艺的改变（可能是由于所加工的零件的型号不同所引起的）而改变；
2．同一个操作员所要处理的工作相同稳定。
企业业务流程管理中对参与者的组织要比生产线上对操作员的组织复杂的多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。除此这外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂的多的过程，因此，对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下：
如同生产线上一次小的改进可能会对生产效率产生较大的提高一样，对企业业务流程的改进也可能会产生非常大的影响。不同的是，对生产线的改造所产生的效果是“立竿见影”的，而对业务流程进行改造的效果就不太容易在短时间的看到效果。因此，对业务流程的分析与评价就显得尤为重要。
从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。从业务流程管理的角度分析企业的成本与收益对传统的财务管理分析来说是一个挑战。
从本质上说，基于业务流程管理的财务分析是一种多口径的、动态的、全面的财务分析，而传统的财务分析往往是单一口径的、静态的财务分析，只能反映企业运营过程中某一方面的财务状况。
前面也已提到，企业业务流程管理的目的是为企业打造一种灵活的、柔性的业务流程，能够快速的适应企业战略决策的变化，因此对流程灵活性的评价也显得尤为重要。生产线上的灵活性往往来自于生产过程高度的自动化以及与之相适应的资源调度的高效率，改变作业流程仅仅需要重新设定控制程序。
与之类似，业务流程的灵活性也必须要解决业务流程管理的自动化（半自动化）以及资源调度对业务流程变化的快速响应能力的问题，因此必然要有业务流程自动化管理软件的支持。
时间指标是评价企业业务流程设计的基本指标。高效的业务流程要能够在最短的时间产生最多的产出。通过分析企业在单位时间内对某种业务流程的最大处理次数（可称之为企业的业务流程容量），即可估计出企业未来的产出会有多少。
业务流程对人的占用情况是效益分析的一部分，但是，但是对业务流程参与者的工作情况进行分析仍然是有意义的。人不同于机器，人与人之间存在着个体的差异，通过分析比较业务流程对人力资源的占用情况，一定程度上即可反映出任务执行人的工作能力。
当然也可以分析出业务流程在哪个人力资源上存在瓶颈。对于大量存在一人多岗现象的企业中，对人力资源进行跨业务流程的分析就显示的更为有意义。
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