不出市场意料，理财规模仅次于工行的资管二当家招行，成了股份行中首批获得理财子公司准生证的银行。
约两万亿表外理财的招商银行，将在六个月筹备期届满并获批开业后，成立全资子公司招银理财（全称“招银理财有限责任公司”）。
先来看下招行理财全貌：
截至2018年年末，招行理财产品余额（不含结构性存款）为1.96万亿元，较年初增加4.59%，表外理财规模继续位居同业第二位。
招行理财业务产品端的客群结构以零售客户为主。
2018年末，零售渠道（含私人银行）理财产品规模占比超过80%，其中，私人银行客户专属理财产品规模占比近8%。
理财资金投向上，目前招行理财主要投向债券、债权、权益市场的融资和配资、股权直投等资产，债券投资配置占比约60%。
同时，招行在压缩非标资产占比，截至2018年末，非标资产占理财产品余额的比重较上年末下降约2个百分点。
脱胎于招行资管部的招银理财，与原资管部并行的局面会维持多久，如何在业务切割的同时保证协同联动？长远来看，理财子公司是什么定位、如何服务于母行战略，又如何构筑与母行的利益及资源共享机制？理财子公司前期投研人才储备情况如何，员工薪酬与激励机制如何设置，是否会对标或照搬公募？资管新规过渡期内理财业务难点在哪，哪些现行制度可以优化？目前招银理财的配置策略如何，怎样构筑安全垫？
就上述牵动整个资管界关注的问题，证券时报记者采访了招行行长助理兼资产管理部总经理刘辉。她详细勾勒了招银理财的打法。
▲招行行长助理兼资产管理部总经理刘辉
一、关于部门与子公司并行架构下的资管业务分工与协同
证券时报记者：
筹备期届满招银理财获批开业后，资管部是否会立即撤销？如果不撤销，那么资管部与子公司的关系怎么理顺，两者如何进行业务分工和协同？
刘辉：
招银理财与资管部将会是短暂并存的关系。待存量业务处理完毕后，资管部即撤销。
在并行期，资管部的主要作用是协调与沟通，维持理财子公司和母行之间的联系。具体来说，是维护子公司和母行其他部门、分行之间的协同关系，推动业务联动。母行会通过资管部行使股东权利，跟踪了解招银理财经营管理情况，推动招银理财完善公司治理结构。
证券时报记者：
招银理财的获客渠道、产品营销、资产获取如何借力母行，如何服务于母行战略？
刘辉：
回答这个问题要回归招行为什么要设理财子公司的基本点。招行战略非常清晰——以零售为主体。招行目前理财规模能做到全市场第二，跟我们的特质、战略是一脉相承的。设立理财子公司首先是服务于招行的核心客群。我们评估下来，认为设立理财子公司能让理财业务有更大的发展空间。为什么？理财业务是轻资本消耗业务，可以说是没有边界、规模没有上限的，用独立的法人架构去承载，能够更好地协同及服务母行战略。
在招行的定位里，理财子公司首先是嫁接零售端客户和批发端客户的桥梁，其次是服务于自身客户和外部客户的桥梁。
从机构性质来说，跟券商、公募、保险不一样，银行理财子公司有其自身特点：首先非标只能依托商业银行的体系来做。分行客户经理跟当地客户有非常深度的绑定关系，他深度地了解客户，这是获客和项目的来源；其次，银行有完整的账户管理体系，天然具备资金全流程的监控和管理功能，这是其他非银机构根本不具备的。
理财子公司不论从获客，还是投后管理，以及最后的清收等，这些环节都跟分行处于深度耦合的关系。
我们跟分行责权对应。
目前的情况是：分行承担推荐客户、面签、面核、尽调等资料真实性审查工作，相应的收益我们会支付给分行。一旦放款以后，投后客户动态风险状况的分析跟踪，也是分行承担，我们也会给分行投后管理的相关收益。将来子公司成立后，在责权也是应该对应设计的。
总之，招银理财与母行保持协同共赢关系：一是利益共享机制本质不变，双方仍将共同服务好全行客户的财富管理需求和投融资需求；二是协同营销关系本质不变，项目类资产是理财资金大类资产配置不可或缺的组成部分，子公司将与母行一同设计合适的融资解决方案，全方位满足客户的需求。
此外，理财子公司还可以借力母行强大的IT技术和人才队伍，以及IT文化。
目前我们正在进行“资管新系统”建设，采用“微服务”技术架构解决系统迭代中产生的“烟囱”问题；采用“统一数据服务”解决“信息孤岛”问题；采用多方合作的研发方式，借力金融科技生态的力量；与母行深度协同，充分发挥母行在IT基础建设、研发队伍和资源方面的优势。我们已经开始探索将机器学习、自然语言处理、区块链、RPA等技术应用到利率预测、舆情监测、ABS和运营等业务场景中。
证券时报记者：
理财子公司直销和代销的渠道是怎样的？短期内会自建APP，还是通过母行APP销售产品？
刘辉：
我们会用母行的APP去销售产品，有两方面原因。
首先是监管限制。
目前银保监会对于异地办公有规范要求。我们原本想在北京和上海设立区域销售中心，但现在因为异地机构展业限制，所以可能短期内不允许。我们还在跟监管沟通，看看异地机构如何安排。
其次，是自身定位。
目前我们主要还是服务于自身渠道和客户需求。我们的客户（规模）成长非常快，在难以满足自身内部需求的前提下，可能不会把主要精力放在建渠道外销上。
证券时报记者：
招行如何构筑理财安全垫？去年至今，股市债市波动都非常大，招行的策略和配置有什么变化？
刘辉：
零售端客户偏好稳定、低波动产品，所以我们目前主流产品是以固收打底，根据客户风险承受能力再叠加权益、衍生或另类资产的“固收+”产品体系。
“固收+”是一个广义概念，“固收”绝大部分是债，再配置一点非标资产；“+”就是权益类、衍生品、权益互换等另类资产。我们目前占比最大的是安全性高的现金管理类产品，目前7000多亿，占比约36%。
去年其实走出了债牛行情，我们针对非标类项目和存量部分风险项目做退出和出清。从去年10月份我们开始加仓权益，虽然期间净值会有波动，但通过策略的调整，例如降配指数策略，增配高股息策略，经过今年一季度的检验，效果还是比较好的。
今年对市场的看法分歧很大，尤其是一季度数据出来后。我们今年较看重权益类配置，同时我们认为债市的表现也不会差。总体来说我们是根据不同风险层级的产品，追加不同程度的权益类资产。
对权益类资产的配置很大程度上取决于投资者对于投资股票市场的高波动净值型理财产品的认识和接受程度，以及招行自身权益类资产投资能力的提升和完善。未来权益类融资及配资业务仍是招行理财资金资产配置的重要组成部分，以“投融通”业务体系为上市公司提供综合化金融服务，在股票投资能力的建设上，目前已经在人员架构和信息系统两方面，建立了投研一体相对完备的基础体系，主要聚焦宏观及多资产策略的研究开发、权益类主动策略的MOM/FOF业务、以及量化及指数类投资等三大领域。
我们现在自主搭建了资产管理决策分析系统“ADAM”由Asset, Decision, Analysis, Management四个英文单词的首字母组成，英文单词之义是“亚当”，寓意此系统在银行业资管界属开创之举，主要实现组合分析、绩效归因、量化分析与决策支持等功能。ADAM系统的投资组合绩效评价体系已经成为我行理财睿远、卓远等股债混合净值型产品投资股票市场的主要绩效评估途径，在ADAM系统支持下，我行内部已形成了较为明确的发行多风格股票二级市场MOM产品的一致意见，为后续发行各具特点的风格化MOM理财产品奠定了基础。
证券时报记者：
您如何看待公募基金与银行理财子公司的竞合关系？有论调说理财子公司会对银行系公募基金构成挤压效应，两张牌照如何错位发展？
刘辉：
这是很核心的问题。
首先来讲差异：我们做过分析，发现买公募基金的客群跟买银行理财的客群是天然有分层的，风险偏好差异也很大。虽然说公募基金中有一些像货币、现金管理类的产品，安全系数很高，但愿意或持续购买这些公募产品的客群，跟我们理财客户交叉度不高。
以招行基金和我们的差异为例：招商基金的客群主要是风险偏好较高、具有一定投资经验的个人投资者和部分机构投资者；而招银理财的定位主要是承接招行客户群体的需求，为大部分具有风险偏好低、投资知识和经验相对缺乏的客户提供服务。
公募基金与银行理财子公司在机构功能、规模体量、产品特征、股权结构等方面存在一定差异。
我们招银理财秉承银行资管业务全功能和大平台的特点：一是投资范围较为广泛，产品体系较为全面，基本可以满足所有类型投资者的资产管理需求；二是连接资金端和资产端，具备天然构建资管生态圈的优势。
其次再讲竞合。我们和公募的产品线不太一样。银行的传统强项在于固收、合作平台、合作机构，权益是短板。公募二十多年都在权益市场上沉淀积累，并且持续资源投入。所以在权益领域，我们跟公募私募及优秀管理人有合作空间，无论是以FOF形式（直接购买产品），或者是合作的方式，都有可能。我们现在和招商基金就在投研上有合作，比如行业研究、宏观层面研究、策略配置的研究上，有一些主题我们会一起做调研，大家可以资源共享和互换。
证券时报记者：
目前招行理财子公司的核心人才储备情况如何？薪酬体制和激励机制将如何构建？
刘辉：
目前我们资管部内设二级部门投资研究部。除此之外，为应对债券市场形势，去年还建立了跨团队的投研一体化小组，集中优势资源决策与投资
。在机制上，通过一体化体系整合投资、研究和风险管理能力，明确投资、研究、风险管理职责；在人员上，公开选聘投资经理、投资经理助理，建立由投资经理、投资经理助理以及组合经理、分析师和交易员构成的投研人才梯队培养机制。
在激励机制上，对内将推动考核主体从团队到个人，逐步建立起专业投资机构的绩效文化。当然我们还是比较清晰自己的短板，所以我们已经引入了一家咨询公司，给我们做全面的人力资源咨询。
