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绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。小编结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。
一、对待考核的态度与认识方面
1、考核就是对员工的惩罚
【表现】
把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。
【分析】
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
【解决办法】
在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
2、为了考核而考核
【表现】
把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。
【分析】
一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。
【解决办法】
(1)在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。
(2)绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。
3、考核是人力资源部的事情
【表现】
各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。
【分析】
一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。
【解决办法】
(1)HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。
(2)给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。
(3)加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。
二、考核工具的选择方面
1、考核工具选择上力求新颖
【表现】
动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。
【分析】
有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。
【解决办法】
(1)绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定的长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。
(2)绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。
2、滥用考核模式
【表现】
照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式
【分析】
不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。
【解决办法】
了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。
三、考核定位方面
1．定位模糊
【表现】
考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
【解决办法】
解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。
其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。
2．定位偏差
【表现】
片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
【解决办法】
前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
3．考评使用不对称
【表现】
考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【分析】
考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。
【解决办法】
明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。
4、角色分配上的错误
【表现】
业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。
【分析】
出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。
【解决办法】
HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。
同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重视绩效。
最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。
5、照抄照搬，盲目模仿
【表现】
企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。
【分析】
这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。
这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。
纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。
【解决办法】
分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。IT类的企业又与前两者有很大的不一样。所以只有寻找一套适合企业自己的考核办法才能确保绩效考核真正落到实处。
四、指标确定方面
1．指标模糊
【表现】
在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
【分析】
在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。
【解决办法】
(1)把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。
(2)清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，20%的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。
2．不同职位使用同样指标
【表现】
主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致
【分析】
没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。
【解决办法】
(1)对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。
(2)对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。
(3)分析找出每个岗位的关键业绩指标。
3、片面追求指标量化
【表现】
为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。
【分析】
出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。
【解决办法】
在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。
4、考核指标空乏
【表现】
考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。
【分析】
出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。
【解决办法】
