由于交易成本的存在，人加入组织后，必然带来个体效率的损失，也就是说组织从功能上来讲，必须降低或弥补这种效率损失，这是组织存在的条件。因此，我们才说简单的整合是不行的。
各有所求的人，自由地共聚一堂，结果将如何？我们先来看下图，如果说天下众生，在一个人的时候没有问题，因为他个人（红色箭头）就代表组织，他的行动跟他的目标是一致的。
但是当有N多的人一起的时候，就会发现它变成这样了，箭头开始不一致了吧。
人再多起来，变成这样了，
箭头的方向又多了，杂乱起来了。这个过程是不是从个体户开始到夫妻老婆店，再搞着搞着，就注册个小公司，把亲戚、朋友、同学搞过来，然后又赚了一笔钱，发现人来得更多了，开始“牛逼”起来了，所谓叫公司了。
人再多起来，再搞上去的话，就搞成这个样子。
在这样一个群体里面，每一个人的水平都很高，但是搞到一起，最后是什么一个模样？这个，你懂的。
到这张图，就是一团浆糊了，什么都看不清了。因此大量企业所谓的发展过程，最后是不是干了这个事情？把越来越多所谓有能力的人搞进来，你会发现能力越大的人搞在这里的话，总的能量是越来越大了，但是他的绝对的“功”就做不了。但是去看看今天大量的企业，几乎新员工一上班，就是马上叫他干活，马上进入考核状态。
我们只是考虑到了他的能量，根本没有想过他在想什么。你应该干点什么，你搞不清楚。这种做法认为每个人都是一样的，人是均值化的假设解释不了现实，它不适应。其实人的能的差别并不多，但大量的企业培训都在这个层面，结果越培训越走人。所以说，简单汇聚肯定不行。如果只是简单地汇聚，按照前面的方法来走，它的最终作用一定是小于1，效率大大损失。如能真正进入到组织的状态，那就起来了，它可以放大，产生大于1的效应，取得更多的剩余。而组织还有一个作用——交换作用，交换的效应既可能大于等于1，也可能小于等于1，它有多种可能性。这就是组织所具有的三个功用。因此，不能简单地只看到汇聚作用，当然汇聚是前奏，是第一步。
人多能量大
，但能量不等于力量。所以，习总书记没有叫能量，他说要正能量，这个正是什么意思，能量是个标量，正不就给了它一个方向吗？上面加了一个箭头。因此，芸芸众生有所求，百姓百姓百条心，自然汇聚一盘沙。
由此，我们可知：人的简单聚合的结果必然小于个人单干之总和，因此组织决不能是个体的简单相加，否则效率必然低下。管理是为了谋取剩余。因此，管理的本质不是整合，而是放大。
1+1>2
的说法一定成立吗？不一定。做到1+1=2行不行呢？也是亏，加号跑哪里去？它还有管理成本的损失。
我们更进一步地看组织规模与交易成本的关系。
广义来说，企业和市场是两种组织形式：市场，好处是竞争和信息充分，但交易成本高；企业则可以降低交易成本。一个组织的人数越多，它的交易成本就越高，发热内耗就越厉害。乱七八糟的事情就会多起来，成本就上升，而这个时候它的组织效率是低的
。
在这种时候，人数继续增加时，就会发现中间出现一个交叉点，这个交叉点一出现以后，会出现什么？
再增加人数的话，公司亏本了（图中蓝线是收入线，红线是成本线），交叉点代表的是组织规模的极限。
而且红色成本线的斜率越来越陡，这说明随着后面的人数增加，成本的上升更快。
图中红线与蓝线形成的面积就是最大的收益，搞大面积的办法有两个：
第一，蓝线往上移动，但是蓝线在什么情况下能上移呢?
一种情况是市场需求突然增加，但有增加必然也会突然减少，长期来看，期望值是一样的。如果盯着那个样本值，就跟买彩票一样了，而我们做企业不能见好就收，要持续经营的。这样一来我们要提高期望值，而不是样本值，降低偶然性。
另一种情况就是技术进步。技术进步同样带有偶然性，它不是说有就有，它间断的，不是连续的，它导致的是生产函数的改变。
同时，市场也好，技术进步也好，一定会被人家模仿，明天人家会了，蓝线最终还是下来的。靠科技带来的增长是有极限的。因此，两条线，我们更要关注红线。
但是我们今天很多企业不断在抱怨一个问题——利润越来越少了。什么道理？因为上面这条线——技术线最终是由市场决定的，企业可遇不可求；而我们自己能决定的这条线——红色线，我们却无法让它下降。如果我们能够把上面这条红线变成下面虚线那样，这一块的利润就出来了，这是我们说的管理出效益。
我们在红线上做文章，就是降低内部交易成本，通过管理出效益。经营产生的是盈利，是多出来的；管理产生的是剩余，本来就有的。这就跟能力对起来了，能力也是本来就有的。
这个利润就是靠管理出来的。因此今天企业的利润或者说总绩效，它的构成可以分成四部分：第一是整合绩效，第二是经营绩效，第三是管理绩效，第四是作业绩效。这四部分绩效的衡量各不相同：整合绩效看效能，经营绩效看效果，管理绩效看效益，作业绩效看效率。它们的绩效重点也不一样：整合绩效主要靠外部资源导入，经营绩效靠市场资源开发，管理绩效靠无形资源的放大，作业绩效靠有形资源的利用。
在这样的情况下，老板主事资源的整合与人才的放大，经营者主事市场的整合与业务的放大，管理者主事资源的放大，操作者主事能力的发挥与知识的放大。也就形成四种核心绩效的分工：整合绩效——决策层，经营绩效——经营层， 管理绩效——管理层，作业绩效——操作层。
决策层主要是指老板、董事会、领导班子，他们主要进行政治、经济、社会、自然、人才等四个整合和业务放大（扩展、集成）、人才放大（经营、管理）；经营层更多指市场及业务部门的经理们，他们是进行市场资源的开发，而不是搞成自己的，他们要有像狼一样的业务拓展心态，要有谋有划，能激励下属按战略意图勇往直前；管理层则着重无形资源的放大，这种无形资源指的是依附在机器、生产资料上的知识，在资源有限的条件下，把事情做成了，就是管理；作业层侧重的是有形资源的利用，包括人的身体、机器设备等。因此注意每个层级所要干的活和核心的绩效是不一样的，切不可胡子眉毛一把抓或者颠三倒四的。
这样一来，不同的人考核重点就应该不一样，考核指标也要不一样。我们通常用于考核的财务指标，把分配跟考核两个概念搞在一起了，弄混淆了。考核跟分配是不一样的。经营跟业务是直接关系的，面向市场；组织内部的就是管理，所以组织效率的根本就是提高组织的管理绩效。
