作者 | 徐继军 华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长
来源 | 华沣管理研究院，管理智慧
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确定目标并达成结果真正有效的方法是什么？
文2700字|
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导言：
确定目标并达成结果，是企业所期望的。但是，目标脱靶、结果不能按预期达成的情况，却比比皆是。有的企业希望通过激发员工执行力来解决，有的企业希望通过换人来解决，有的企业则希望通过考核激励政策解决。然而，真正有效的方法是什么？
企业目标推进是怎样的场景？
情景1：和谐场景
领导下达阶段性工作目标，并确定对应的考核激励政策。最后，因为各种内外部原因，下属发现目标无法完成，就开始和领导沟通协商。毕竟很多原因都是客观存在的，于是双方讨论一下，就把目标调整了。当然，内外部环境变化很快，过了一段时间，又有新情况，于是乎再次进行调整。最终的结果，目标没完成，结果没达成，大家没责任。
情景2：对抗场景
领导对下属的态度很清楚，目标任务给下属了，那就是下属的责任，下属要去想办法如何完成。下属的想法也很清楚，确实是我的责任，可是客户、合作伙伴、政府又不听我的，他们不配合我有什么办法？而且，公司内部需要的资源拿不到、需要的支持得不到、需要的人也招不到，还要这样要求我，我只能躺平了。领导的批评扛得住就扛，扛不住我就闪人。最终的结果依然是，目标没完成，结果没达成。
很多企业家认为，从目标到结果，中间就是执行力。用好人、授好权、分好钱，成为了很多企业执行力打造标准三件套。
如果这三件套还不够，华为的“271”原则、末位淘汰制也会被用上。毕竟华为团队的执行力、战斗力是有目共睹的。但是，华为家底殷实、猛将如云，这不是所有企业都能学的。甚至，有些企业想实施“271”原则和末位淘汰，却发现自己缺兵少将，人才供应链根本不支持。
有些企业家还会祭起文化建设这项法宝，呼唤执行力，又是讲道理、又是讲故事、又是调氛围，《从来没有任何借口》、《把信送给加西亚》都是其中常见的标准教材。可结果往往是，鸡血也打了，口号也喊了，眼泪也流了，该做不到还是做不到。
那么，从目标到结果到底有多远？到底该怎么做，才能够保证结果相对可控？
用人、授权、考核、淘汰、鼓励都是手段而已。真正要实现目标，最核心的问题是：如何实现目标，事情到底怎么干才能成。
这需要企业仔细论证，真正的机会在哪里？如何抓住机会？要抓住这个机会，需要解决哪些问题？解决这些问题的思路是什么、方法是什么？最终，必须要有清晰、可行的过程和方法。而做事的过程和方法，就是关键业务流程。
以业务拓展为例，企业最终目标是合同额。但是，合同额只是最终结果，如何保证目标合同额实现才是真正需要思考的重点。按照漏斗效应，要保证合同额的实现，就必须顺着合同额往前推。
假如公司年度要实现15亿新增产值，公司可能需要30亿的新增合同额；假如公司历史投标中标率为25%，再考虑到竞争加剧的原因，将中标率调到20%，公司就需要参加150亿的业务投标；假设信息转化效率为10%，公司可能需要跟进1500亿的有效信息。将这些指标分解到每月每周，那么根据每月实际工作结果，就可以知道年底15亿新增产值能不能完成。
而这一切就取决于公司从信息获取，到跟踪维护，到投标组织，到中标签约整个业务流程的有效性。
企业完成目标的过程充满不确定性。要在不确定性中得到确定结果，业务流程就成为工作的主干。其
核心思想，就是用有效的过程管理来保证结果的达成，用过程的确定来应对结果的不确定。
任何一个流程都应该有清晰的产出，这个产出可以是产品，也可以是服务。流程每一个步骤都应该有明确的增值。而流程在实现增值的过程中，都需要消耗资源，包括人力、资本、时间、精力等等。这意味着，流程的好坏，最终取决于三个重要的指标：速度快与慢的问题；成本高与低的问题；质量好与差的问题。
流程的实质就是做事的过程和方法。同样的事，不同企业的做法可能相差很远。那么，如何学习先进企业的业务流程、持续改进自身的业务流程，就成为企业抓目标落实的总纲，纲举才能目张。
建立和优化业务流程，要尽可能地提升效率、弥补漏洞、减少浪费。
以万达集团招聘城市总经理为例。根据统计，从猎头接到招聘任务后开始联系潜在候选人，到合格候选人最后正式入职，二者比例大约是1/19700。也就是说，猎头端要接触19700多人，才能最后保证正式入职1个人。那么，如何让招聘过程尽可能高效？就需要将招聘流程梳理清楚，并尽可能地挖掘改进空间。
比如，要设法保证猎头一开始筛选目标对象的标准和最终总裁面试的标准相对一致。唯有如此，中间环节的无效劳动才能减下来、才能节约时间。而要做到这一点，就需要招聘团队做细致的人物分析、人物画像，同时保证面试问题相对标准。而且，招聘团队需要通过陪同面试官面试，掌握面试官的用人标准，同时需要不断与猎头团队讨论、带领猎头一起面试和不断复盘，进行面试标准校正。
