导语：
为什么说最高效的管理办法是闭嘴、提问、放手？本文与大家探讨。
最近，在和管理者交流时，我经常能听到这样的声音：
“什么时候团队能够成长起来，让我轻松一点？”
事实上，大多数情况，你的团队成长速度过慢，可能你需要从自己身上找原因。
这些年来，我见到很多
管理者最大的问题，就是说得太多，听得太少，做得太多，想得太少。
他们总觉得自己是管理者，要比下属更优秀，因此凡事自己说了算，自己动手干，结果自己累得半死，团队却成长不起来。
其实，带团队，一个最高效的管理办法就是：
闭嘴、提问、放手。
什么意思？我一个个讲。
闭嘴：克制纠正别人的欲望
做管理的，或多或少都有个习惯，喜欢纠正别人，输出自己的想法。
尤其当下属的观点，自己明显不认同的时候，总是忍不住打断对方：“停，你说的不对，我有经验，让我来讲……”
比如，开会的时候，下属刚说个开头，管理者就粗暴打断，然后滔滔不绝地输出自己的观点，让会议沦为个人的表演秀。
你要知道，
管理者
往往比下属有更多的话语权，当你开口时，下属一般都会选择闭嘴。
这就导致，你听不见真实的声音。下属想说的话憋在心里，意见不能及时向上反馈，你就掌握不了真实的情况，做不出正确的判断。
而且，当下属总是处于被批评、被指正的状态下，他们可能会感到压抑和不被信任，就不愿意主动去思考了，丧失工作的积极性。
所以，
那些高段位的管理者，在和下属沟通时，懂得适当闭嘴。
他们会以一种开放和包容的心态，倾听团队成员的想法，而不是马上反驳或给出自己的意见。
闭嘴，并不是说要关闭自己的思维，而是给下属更多思考和表达的机会。
通常，以下两种情况时，你一定要学会管住自己的嘴巴。
第一个，当下属表达观点时。
即使你的内心不同意，也应先管住嘴巴，耐心倾听完。过早地打断或反驳，会让下属感到不被尊重，从而失去表达的意愿。
第二个，当对情况还不够了解时。
你要克制自己急于发表意见或给出判断的冲动。没有充分的信息和理解就贸然发言，可能导致错误的决策。
切记，管理者最重要的，
不是纠正下属，代替对方思考和做事，而是要激发他，让他成长。
怎么激发？这就到了更难的一步：提问。
提问：激发下属深层次的思考
在之前和卫哲对话时，他提到了一个观点：
做管理，
不要做直接给出答案的人，而必须是一个善于提问的人，让团队自己去找答案。
我特别认同。
有时候你给了员工1个答案，可能换来他3个新问题。但如果你向他提了1个好问题，可能激发出3个不错的答案。
比如，你想在墙上打一个孔，你告诉下属：“到楼下的商店里，买一个电钻回来。”
下属跑了一圈，回来了，告诉你商店没有电钻。
你很无奈，心想：这个商店没有，难道就不能去其他商店看看吗？我是不是下次还得列个清单，说得再详细一点？
但是，如果你换个方式，问他：“我想在墙上打个孔，你能不能帮我想个办法？”
你的答案没了，而下属的思考变多了，他可能会去帮你买个电钻，也可能找来钉子和锤子，他会主动去帮你解决这个问题。
你看，
提出一个好问题，往往比找到答案更重要。
那么，如何提出一个好问题呢？有3个原则：
1.提问不是找茬
你不能预设立场，带着批判思维去提问。“为什么你对业务一点都不熟悉？”“为什么这么久了，你一直没有进步？”
问题的背后，可能是答案，也可能是情绪，是找茬。你不能带着情绪，去质问对方，这样只会让对方觉得不爽，让事情变得更糟。
2.避免封闭式的提
问
什么是“封闭式”的提问？
答案非此即彼，只有一个标准答案。比如，以“是不是”、“好不好”、“行不行”、“对不对”结尾的提问多是封闭式提问。
这些提问，圈定了框架，无法启发思考。
所以，
你要多问“开放式”的问题。
以
What、
Who、Why、When、Where、How（5W1H）开始的问题，基本上都是开放式提问。
“你的目标是什么？谁是你可借助的资源？为什么这个方法对结果有帮助？第一阶段大概什么时间完成？ 哪里是你的突破点？你打算怎么干？”
这些都是开放式问题。这类问题能够启发思考，引导被提问者去寻找答案。
3.不断追问，直指核心
有时候，你问一个问题可能是不够的，你需要不断追问，才能真正挖掘到问题的真相。
在
《
一线管理者实战指南
》
中，我教给大家一个工具：
Review。
通过不断纵深向下问问题，连续问五六个问题，最后一定能剥到问题的核心，激发下属深层次的思考，从根源上真正地解决问题。
闭嘴让下属有表达，提问让下属有思考，有方法，然后呢？
然后，你要放手。
放手：不必事事躬亲
有些管理者是不敢放手的，他总是担心下属做不好工作，所以无论大小事都要干预，甚至亲自动手，代替下属做事。
但是，一个孩子，你始终牵着他，不让他独立行走，他以后肯定不会走路，更不会跑步。
用人更是如此，你事事躬亲，替下属兜底，那他永远不会有进步。
