1998年
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央视春晚有一首歌《相约一九九八》火遍了大江南北。说来也是缘分，我和华为也是相约一九九八。1998年5月，还是 “小宋”的我，正值韶华之年，意气风发，来到华为撸起袖子准备大干一场。一晃20载，我和华为的这段缘，正如歌词言：相约在甜美的春风里，相约那永远的青春年华，相约一年又一年，无论咫尺天涯。
1999年，在质量部门锻炼不到一年的我，由于业务需要，调岗到特殊采购计划。那时候的特殊采购计划，主要负责商务配套件，关注和满足客户订单的特殊需求。简单地讲，就是客户买了华为产品之后，还希望华为也准备一些配套物件，比如服务器、显示器、打印机、便携机等。
只要是客户的合理需求，我们就要满足，可负责“配菜”的特殊采购计划才刚刚起步，没有流程，工作方法只能自行摸索。一开始，还有师傅教我，不到一年时间，师傅走了，剩下我一人独掌“大勺”，负责起整个特殊采购计划流程。公司现在提倡的“五个一”目标，我那时也是“五个一”：一个人，对着一叠厚厚的合同，在一个全新的岗位，于一处僻静的角落，一干就是一整天。那种孤军奋战的滋味，真是有苦说不出。
随着业务量不断增加，2001年，我再也不是一个人战斗了，队伍新增了2人。但没有IT系统支撑合同，我们的工作依然比较繁琐，每人每天需要查阅20几个合同，每个合同100来页；合同也不尽规范，有些配套件需求记录在备注说明、特殊说明里面，有些却记录在配置清单或者工勘（工程勘测）里面。由于人工作业，疏漏错误时有发生，有一些订单在发货时才发现物件没有齐套，只好反过来倒查合同再紧急购买物料，不可避免影响了货期；而如若发现是新的配套物件，还需要申请新编码，之后才能运作于供应链系统中，再下计划给采购。如此一来，容易造成纰漏不说，也极易造成信息的缺失，如遇一线下达客户配套物件需求，供应链也无法保证能否提供。
自从干了配套件采购这个“配菜”活，“配菜”供应不上时，一线急，我们更急，顶着埋怨声、吵骂声，心里多少是有些难受的。有段时间，心情特别压抑，吃饭都索然无味，跟两个同事沟通，大家都有同感，思来想去，这样下去不行，我们亟需一个规范的流程，统一标准，提升效率，为一线提供解决问题的途径，也为将来IT化打下基础。野八路要整合成正规军！
作为建立流程的owner，我带着团队从业务源头梳理操作模式，集思广益整个业务场景涉及的所有环节，大家各抒己见，分享实操经验和工作方法，力求直接有效解决问题，最终总结出流程三套“组合拳”。
针对一些需求较为集中和普遍的“配菜”，诸如打印机、服务器等，我们建立了特殊采购计划流程，让这部分“配菜”的需求供应货期大大缩短，逐步向半个“主菜”过渡；一些本身价值不高，但物流成本高的“配菜”，我们采用本地采购的方式降低成本；为了缩短货期，我们还建立了海外配套件直发的流程，简单来说就是，我们下单，第三方外卖（供应商）将“配菜”（供应商货物）直接送到华为的客户处。最早的直发流程，就是从那时候建立起来的，从配套件试点运作，逐步推广到主件。
由于GTS、采购、计划各方都有优化流程的诉求，大家都非常支持，我们的流程推广很顺利。与此同时，我还牵头制作了“配菜”操作指南——《配套物料采购计划操作指导书》，一手册三流程，特殊采购流程得到进一步规范，规避了人为错误的出现。后来随着系统逐渐IT化，“配菜”到货越发灵活便捷，一线有了标准模板，有了操作流程指导，规范化管理得以实现。
2005年，因岗位调整，我加入POC业务部负责采购履行业务。从2005年到2009年的4年，应该是我印象最深刻，也是压力最大的一段时光。
当时供应链推行现场现物（到现场理清实物问题），年底的某一天，时任供应链总裁梁华突然把我们部门拉到坂田基地的某地下车库，眼前的场景让我震惊，近3000平方米的停车场，囤积了里三层外三层的电池电源，上下还堆了三层，人在其中都难以穿行。梁华指着这些电池电源，语气严肃：“这么多的库存！有没有办法解决掉？”我不禁汗颜。第二天他又组织会议讨论解决方案，坐在后排的我和大部分与会同事一样，都默默低着头不敢说话。“你们都低着头干嘛？赶紧想办法，这个事必须处理好！”
随后清理库存项目组成立，我成为总负责，组织研发、采购、计划等领域相关人员一起研讨方案，不放过任何一处细节。经过一系列讨论，我们认为造成库存大面积积压的原因，最主要的因素是需求波动，解决方案就是库存清理与控制到货双管齐下。
我找来一线产品经理和研发人员，一起商讨通过市场怎么消耗这些库存，决定用压库产品来设计方案并通过研发环节确认是否达到客户技术指标，之后再将新方案反馈产品经理，由其与客户沟通确认。这一方案也只能清理部分库存，考虑到一些库存产品只是体积上与客户需求的产品稍有不同，技术上都能满足，我们又与客户沟通尝试用库存产品来替代，得到了客户的同意。而到货控制方面，需要控制好节奏，最好的办法甚至是不让货物入库。我们创新性地改善了到货方式，从原来的按照系统约定交付日期到货，优化为采购主动通知供应商之后，供应商再到货。这样的好处在于后者更便捷及时，在需求变动时，可以第一时间通知供应商停止供货。
此外，借鉴海外配套直发流程的思路，我们针对大体积或大金额的物料，待合同发货准确日期确定后，再安排物料到货华为并启动包装操作；或者从国内供应商处直接提货发送给客户。经过一年多时间的持续努力，到2007年初，库存终于全部清理，释放库存资金3600多万元。
事后我想了想，当业务量增长，业务场景复杂化后，如果毫无章法地打乱仗，库存积压几乎是必然发生的问题，而解决之道还是要有一套与之适配的流程。之后，我们在此基础上建立了初步的滞后理货流程和直提流程，后来在供应链不断推广并成熟深化，沿用至今。
2010年，我转岗到无线调度部从事合同备货调度管理工作。当时每个产品调度工程师都是按照产品分工，独立向客户承诺合同交付日期，而IT系统不够完善，产能和供应能力好似一个黑匣子，你放一个苹果，我放一个梨子，放完之后，才知道每天的总需求是多少，有时候空荡荡，有时候又装不下，致使产能利用的均衡性很差，产能不足或浪费的现象非常严重，给制造部带来了较大冲击。
我牵头部门几个经验丰富的老员工，讨论后专门成立了资源调度小组，这样既预防供应短缺，推动瓶颈资源解决；又能分配好资源，确保资源最大化利用。为了让产能资源一目了然，没有IT系统，我们先用 “土方法”—— excel表列出所有的供应信息，每天设置一个产能上下阈值线，我要求每个调度工程师承诺的总产能不能超过这条线，针对产能每月根据S&OP与制造部进行评审调整，并尽量根据发货量提前预测，削峰填谷，保障生产均衡性，避免需求波动太大。
业务模式越来越成熟，我们也在不断优化，后来拉通各产品建立了资源调度管理平台，进行系统化与IT平台建设，IT化实现后，我们从手工管理走向了系统管理，客户的订单承诺达成率以及制造的订单生产均衡性均得到较大幅提升，抢占资源的情况鲜有发生。
2015年初，我又重新回到熟悉的采购岗位，负责机柜及结构件的采购业务管理。回到了原来的部门，多年来，给我们提供物料的供应商的供应链运作能力相对较弱，基本是华为的订单来了，他们就加工生产，供应保障都是基于大量的库存来满足的，但由于市场需求波动大，订单需求和预测数据都很难准确，造成了华为超长期PO物料积压越来越严重，最高时达到X亿元。
沉甸甸的数字，也是沉甸甸的压力。一线的需求，我们要全力满足，但是我们将PO下达给供应商后，何时回货又是根据一线实际需求决定的。如何更准确地把握一线的需求，如何帮助供应商提高计划能力，成为我们的功课。授人以鱼不如授人以渔，我牵头组织了供应商交付能力协同改善项目组，2016年，选择了三家有代表性的供应商进行赋能，帮助他们从原来的被动接受订单启动加工，到自己做计划，推拉（预测+订单）结合安排生产，并根据他们自身的特点，量身定做合适的计划方法。在各方的共同努力下，结果是喜人的，2016年1-6月试点工厂保持零欠料，存货整体改善24%，试点工厂超长期PO清理X百万元。
