战略没用？不，是你对战略的理解不够！

引言

时至今日，战略要回归根本去思考：什么是战略？战略对企业的核心价值是什么？为什么企业需要战略？企业又该怎么规划战略？规划战略到底是为什么？等这些根本性问题。

战略vs管理：为什么企业更需要战略？

近年来，随着商业环境的快速变化和各类管理理念与工具的广泛传播，精益管理、六西格玛、阿米巴经营等管理方法在企业中得到大量应用，精细化管理、流程优化等成为企业内部的热门话题。不少企业似乎将大量精力都倾注于内部管理的精雕细琢，“管理至上”的观念在一定程度上盛行，甚至有人认为只要管理到位，企业就能无往不利，战略规划反而显得不那么重要。

在这种情境下，企业到底是应该将战略置于首位，还是专注于管理的精细化，引发了诸多思考与讨论。对于企业而言，如果过度专注于管理细节，却忽视了战略方向的正确性，很可能会陷入“战术勤奋，战略懒惰”的困境，即便管理效率再高，也可能在错误的道路上越走越远。

我们先从企业发展的宏观视角来剖析，如今企业极为关键的发展导向可称为“方向先于努力”。企业热衷于强化管理，往往是期望通过内部运营的优化来提升效益。然而，尽管企业在内部管理上煞费苦心，可市场上仍有诸多企业即便管理流程完善、制度健全，却依旧在激烈的竞争中举步维艰，而像苹果、特斯拉等企业却能凭借独特的战略布局引领行业潮流，实现跨越式发展。

企业发展的升级与转型其实是同步推进的，真正的变革在于企业正在走向成熟，更加深刻和精准地理解战略的重要性。

当下商业领域有一个流行概念叫做“精准突破”，例如企业可以在内部管理上采用常规的人力资源管理模式，但在战略布局上却聚焦于新兴技术的研发创新，这就是一种精准突破。再如企业能够在日常运营管理中遵循传统的财务管理规范，然而在战略决策时毅然进军新兴市场，开辟全新的业务版图。

对于企业来说，必须去考量，到底是想成为在内部管理上苦苦挣扎的“低效运营者”，还是成为凭借战略引领走向辉煌的“行业领军者”？

随着企业经营理念走向成熟，如今越来越多的企业不再单纯依赖管理技巧来维持日常运转，只为追求内部管理的表面高效而盲目投入。但是战略作为企业长远发展的指引灯塔，其某些核心作用是不可替代的。

简而言之，对于企业而言，战略的价值体现在三个“定”：确定发展方向、定位竞争优势、定调资源配置。

这就如同在市场竞争中，一个新兴的商业模式或产品被一些小型企业初步探索成功，市场潜力和商业价值得到初步验证，那么就会有行业巨头凭借其强大的战略规划能力入场布局，推出类似的商业模式或产品，但凭借其宏大的战略视野和深厚的资源整合能力迅速占据主导地位，将市场份额的大部分收入囊中。

而战略之所以具备这种能力，在于它在企业的整体运营架构中，具有强大的引领性，是企业发展路径的导航；企业无需在众多琐碎的业务决策中迷茫徘徊，只需依据战略规划稳步推进；而且遵循战略布局能够降低企业发展的风险，使企业的长期发展目标和资源投入具有连贯性与协调性，战略调整也通常是基于对市场趋势和企业核心竞争力的深度洞察。

这就是战略的基本存在意义，在此基础上才是战略的创新价值，起到激发企业创新活力、开拓全新业务领域、重塑行业竞争格局的作用，从而降低企业被市场淘汰的风险。这是单纯的管理优化无法企及的高度。

从这个意义上讲，管理优化其实是战略实施的基础保障，是为战略的落地执行提供有力支撑的。管理将企业内部运营理顺了，规模效应初步显现了，具有强大战略规划能力的企业就会入场整合资源，实现更大规模的扩张。而大型企业之所以尚未对一些小型企业进行整合，那是因为这些小型企业目前的市场影响力还较为有限，还未进入其战略布局的核心视野，可以让其继续发展一段时间。

如果不能迅速构建清晰且富有前瞻性的战略，提升战略规划高度，强化战略执行力度，单纯依赖管理优化的企业在面对战略型企业的竞争压力时可说是难以招架。

另一方面，随着管理工具和方法的逐渐普及，企业在管理提升上的边际效益日益递减，管理内卷导致企业间在管理模式上相互模仿，管理创新的差异化优势越来越难以形成。特别是对于那些专注于内部管理优化的企业来说，大量的精力和资源都耗费在管理体系的构建与完善上，缺乏对市场趋势变化的敏锐洞察和战略布局的前瞻性思考，导致企业发展受限。

因为管理模式往往是基于行业通用标准和最佳实践构建的，所以企业很难单纯依靠管理来形成独特的竞争壁垒，难以在激烈的市场竞争中脱颖而出，甚至不能保证自身的管理模式能够适应不断变化的市场环境。管理效率的提升往往只能带来有限的成本节约，而企业的发展空间却可能被战略短视所束缚，这类企业实际上沦为了行业平均水平的追随者。

与单纯注重管理相比，这时就彰显出战略价值的三个“增”：增强市场适应性、增添发展机遇、增进企业韧性。战略型企业可以通过更强的市场感知能力、更广阔的发展空间开拓以及应对市场波动的强大韧性来对抗市场环境的不确定性和竞争压力的持续增加，从而确保自身在行业中的引领地位和可持续发展能力。

据最新商业研究数据显示：仅注重管理优化而缺乏战略规划的企业，平均存活周期仅为10年左右。过去十年间，许多企业在内部管理上投入大量资源，在局部业务上也取得了一定成效，但在长期的市场竞争中，那些未能及时构建战略思维和战略体系的企业，在行业发展的浪潮中逐渐被边缘化。在2014 - 2024这十年间的行业领军企业榜单中，曾经跻身榜单TOP50的30家管理型企业，能在榜单上保持领先地位的时间，平均仅为10年，最短仅3年，可谓是转瞬即逝。

所以说，缺乏战略规划企业的命运通常只有两种：要么被战略型企业吞并整合，要么被市场变化淘汰出局。对于那些跟风型企业来说，他们就是一个热点跟一个热点地追逐，是完全的机会主义思维。看到某个行业或业务有短期盈利机会，就匆忙进入捞取一笔，而由于缺乏战略根基，难以抵御市场风险和竞争压力。

过去很多企业的增长主要源于外部环境的利好，政策扶持的红利，市场需求爆发的红利。整个行业处于上升期，企业即便战略模糊，也能随着市场大势获得一定发展。

但是，现在很多行业已经进入深度调整期，市场竞争愈发激烈且充满变数，这个时候精心打造战略就变得尤为关键。只有真正构建起强大的战略体系，才能获取更为持久和独特的竞争优势，才能跨越市场周期的波动，实现企业的长远稳健发展。

模仿or创新：今天我们该怎么规划战略？

既然企业需要做战略规划，那么该如何规划战略呢？要知道，在商业战略领域存在着各种各样的战略理论与模型，为战略规划提供了诸如模仿标杆、差异化创新、聚焦核心、多元化拓展等不同思路与答案。

这里先给出我的答案： 战略阶段适配论。 如何规划战略取决于企业所处的发展阶段，战略规划应依据阶段特点来制定。

这主要基于两点考量：

其一，企业在不同发展历程阶段，其拥有的资源基础、核心能力以及面临的市场竞争态势截然不同，这就决定了推动企业前进的动力源泉和战略目标存在差异，进而影响战略规划的方向与重点。

其二，更为关键的是战略规划必须以市场需求和竞争格局为导向，深入研究市场趋势，精准剖析竞争对手，依据企业在市场中的竞争地位与发展需求来构建战略。先让企业在市场中立足生存，再谋求发展壮大，最后追求持续领先，企业与市场的互动存在一个由浅入深、循序渐进的过程。

就如同业界时常探讨的模仿与创新战略选择。模仿重要吗？重要。它是企业快速学习先进经验、降低试错成本的有效途径，许多企业在起步阶段通过模仿行业领先者的产品、商业模式或运营管理方式，得以迅速进入市场并积累初步资源。但一个企业仅仅依靠模仿就能确保长远成功与持续增长吗？就像诸多山寨手机厂商模仿知名品牌手机的外观与部分功能，却最终在市场竞争中销声匿迹，显然并非如此。

创新亦是如此。纵观那些在全球市场中屹立不倒的卓越企业，并非盲目追求创新而不顾及市场实际需求与自身能力边界。例如，一些科技创业企业过度投入于前沿技术创新，却因忽视市场应用场景和商业模式可行性，导致创新成果难以转化为商业价值，企业陷入困境。单纯的创新如果脱离市场根基与企业资源支撑，可能只是空中楼阁，无法为企业带来可持续的竞争优势与增长动力。

当一个企业处于创业初期，首要的战略任务是构建基础生存能力，要解决的核心问题只有一个：市场准入与初步立足。模仿成熟企业的成功模式、借鉴行业通用的运营流程，能够帮助企业快速解决产品或服务的基本供给问题，明确自身在市场中的基本定位，让市场和客户知晓“我能做什么”，助力企业在市场中初步站稳脚跟。

从创业初期过渡到成长发展期，此时企业才真正开启战略塑造进程，也就是“Strategizing”。众多企业在这个阶段开始意识到战略规划的重要性，产生了深入研究战略、寻求专业战略咨询的需求。

在这个阶段，企业的发展驱动因素发生了变化。

在创业初期，企业的成长往往依赖于局部优势的挖掘，比如通过模仿热门产品迅速打开市场，或借助特定区域的资源优势实现业务起步，或依靠少数核心客户的支持维持运营，这可称之为机会型成长。

而企业要实现规模化成长，就需要拓展市场份额，提升品牌影响力，并优化内部运营管理体系。也就是从服务少数特定客户向覆盖更广泛的目标客户群体转变，从依赖单一产品或业务线向构建多元化业务组合迈进。

客户群体扩大后，企业会发现这些新客户对自身品牌的认知度较低，忠诚度不高，他们面临众多的市场选择，企业的产品或服务并非其唯一选项。而且企业仅仅依靠价格优势或产品功能的简单升级已难以吸引他们持续购买与深度合作，这群客户就属于潜力待开发客户，企业的目标客户群体特征也发生了改变。

这两个变化，决定了企业在成长发展期的第一个战略任务：解决规模化市场拓展与客户价值提升问题。如何通过战略布局迅速扩大市场覆盖范围，提高客户获取与留存的规模和效率，并且还要思考如何深度挖掘客户需求，提升产品或服务的附加值，增强客户对企业的认可度与依赖度。

其次，企业在规模扩张过程中，必然会遭遇激烈的市场竞争。竞争对手会对企业的市场份额发起挑战，新兴企业可能模仿企业的成功模式进入市场，行业巨头也可能凭借强大的资源优势对企业进行打压或并购。

那么企业如何在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，构建独特的竞争壁垒呢？战略规划要解决竞争差异化问题，强化企业的核心竞争力，赢得客户与合作伙伴的长期信任，这是企业的第二个战略任务。

带着这两个战略任务，再来审视企业原本的做法，就会发现单纯模仿为主的战略路径在此时遇到了三个困境：

第一，市场拓展与客户粘性不足

战略是企业引领市场发展方向、塑造品牌形象的核心指引，是企业凝聚客户心智的关键力量，战略规划可以精准定位目标市场、传递独特价值主张，只有制定科学的战略才能快速在市场中树立鲜明形象，让企业和产品获得广泛关注与认可。

模仿虽然能让企业快速进入市场，但难以形成独特的品牌魅力与客户忠诚度，对企业长期市场竞争力的提升作用有限。而且模仿战略的市场拓展往往依赖于低价竞争或跟随策略，这种方式无法有效提升企业的品牌价值与核心竞争力，难以带来长期稳定的市场收益。毕竟，模仿只是起步手段，而非长远之道。

第二，无法实现战略差异化

不同企业在模仿过程中，常常陷入同质化竞争的泥潭：相似的产品功能、相近的商业模式、雷同的市场推广策略等。

大家采用相似的战略路径，争夺相同的客户资源，依赖相同的供应商体系……模仿的趋同性，带来的只有恶性竞争，只是在运营效率上的微小差异比拼，却无法塑造企业的战略差异化优势。

而且模仿在吸引特定客户群体时可能有效，但在应对多元化市场需求与复杂竞争环境时，同样存在战略灵活性不足，无法快速适应市场变化、提升企业整体竞争效能的问题。

第三，企业信任与声誉不足

战略最终要构建企业的长期声誉与信任资本，而这源于企业持续稳定的价值创造、社会责任的履行以及诚信经营的理念传播，这也是战略规划的重要内涵，单纯的模仿战略往往忽略这些深层次的战略要素构建。而且从市场反馈来看，消费者与合作伙伴对缺乏战略创新与独特价值的企业信任度有限，一旦市场环境发生变化或出现竞争危机，这类企业很容易陷入困境。

前些年，一些新兴的互联网金融企业如P2P网贷平台，在初期通过模仿国外金融科技模式迅速扩张，其业务模式与运营策略被众多媒体追捧，被视为金融创新的典范，其成功经验被广泛传播与借鉴。

但随后，由于缺乏有效的战略规划与风险管控，这些企业出现了大量的跑路、倒闭事件，给投资者带来巨大损失，引发了社会信任危机。于是这些企业又被舆论口诛笔伐，成为金融风险防控的反面教材。

其实商业观察者不能片面解读，不能盲目跟风，完全依据短期市场现象评判企业战略，而缺乏深入的战略分析与理性判断。这个理性判断就是战略阶段适配论，企业在成长发展阶段如果战略规划不合理，不注重核心竞争力的培育与战略差异化的构建，只关注短期利益与市场份额的获取，那么这个企业必然会面临重重危机。

再如近年来迅速崛起的共享经济企业，以共享单车为例，其创新性的商业模式曾被各界广泛赞誉，其借助移动互联网技术与共享理念，解决了城市居民“最后一公里”出行难题，其市场扩张与资本运作模式也曾被众多创业者效仿。

但随着市场竞争的白热化，大量企业涌入共享经济领域，为了争夺市场份额，一些企业开始忽视战略规划与运营管理，过度投放单车导致城市交通拥堵与资源浪费，同时由于缺乏稳定的盈利模式与可持续的战略规划，许多共享单车企业陷入资金链断裂与运营困境，甚至破产倒闭。这就是为了短期市场扩张，牺牲长期战略价值的典型案例。

在成长发展期，企业必须重视战略规划，这是奠定企业长远发展根基与持续竞争力的关键。为此，企业需要转变思维，摒弃创业初期单纯模仿与追求短期利益的做法，围绕市场拓展与竞争差异化的战略任务，提升企业在市场中的影响力与美誉度，建立更广泛客户群体对企业的信任、认可、偏好与忠诚等。然后，企业再基于这些战略任务去选择相应的战略工具与资源配置方案。

随着企业进一步发展，进入到成熟稳定期，这时战略任务与实施策略又会发生一定变化。

成熟期企业对增长的需求不仅是规模的扩大，更注重增长的质量与可持续性，追求高附加值与高利润回报，这时企业需要的是内涵式增长，包括技术创新驱动增长、品牌价值提升增长、产业链整合增长等等。

此时，战略任务同样有二： 一是构建战略生态，保持企业与产业生态系统的协同共进，从而确保企业的可持续发展活力与抗风险能力，避免出现战略孤立、创新停滞问题；二是强化战略联盟，巩固企业与合作伙伴之间的长期合作关系，实现资源共享与优势互补，共同应对市场变化与竞争挑战。

例如，曾经在手机市场占据重要地位的诺基亚，在智能手机时代来临之际，未能及时调整战略规划，过度依赖传统功能手机业务与塞班操作系统，忽视了移动互联网技术发展与智能手机创新趋势。尽管诺基亚在手机制造工艺、品牌影响力等方面具备一定优势，但由于战略规划的滞后，未能构建起适应智能手机时代的战略生态与创新联盟，导致市场份额被苹果、安卓系统手机迅速蚕食，企业逐渐走向衰落。

与之相反，苹果公司在智能手机发展过程中，通过构建以iOS系统为核心的战略生态，整合了硬件制造商、软件开发者、内容提供商等众多合作伙伴，形成了强大的战略联盟。苹果公司不断推出创新产品与服务，如iPhone系列手机、App Store应用商店等，实现了技术创新驱动增长与品牌价值提升增长的良性互动，在全球智能手机市场长期占据领先地位。

又如，可口可乐公司在成熟稳定期，不仅注重品牌价值的维护与提升，通过持续的品牌营销活动与产品创新，保持消费者对品牌的忠诚度与喜爱度；还积极构建战略生态，拓展饮料品类，涉足瓶装水、果汁、茶饮料等多个细分领域，同时加强与全球各地供应商、经销商的战略联盟合作，优化供应链管理，实现了产业链整合增长与多元化业务协同发展，确保了企业在全球饮料市场的长期竞争力与可持续发展。

不同企业发展阶段不同，战略任务也不同，重点也要有所侧重。战略规划没有一成不变的模板，没有绝对统一的标准。企业在战略规划过程中不要盲目跟风，而是要契合企业的发展阶段，从自身的市场定位与竞争优势出发，从企业的长远发展目标出发，制定科学合理的战略规划。

战略and意义：规划战略真的没有意义吗？

业界常常提及一个概念，叫做“战略落地”，甚至还有“战略执行与成果转化”等说法。当我们在探讨这些表述时，一定要留意其背后的潜在预设——那就是战略规划和实际执行效果是相互分离的，这样的表述其实是在暗示、误导我们——规划战略没有实际意义。言语总是以微妙的形式左右我们的认知。

但是规划战略真的不能带来切实的经营成效吗？

显然不是，否则就不会有众多企业耗费大量精力与资源去精心谋划战略了。然而，在过往传统商业时期，企业制定战略与看到战略成果的呈现在时间和表现形式上存在明显差异。企业这个季度制定了长期发展战略，可能要在未来几个季度甚至几年后才能逐步看到战略对业务增长、市场拓展等方面产生的影响。

这就是战略规划发挥作用的特性，所以说战略成效存在两个特点：一是具有延迟性，不会产生即时可见的效果，但其影响力深远且持久，战略是着眼于长远的布局。二是潜在性，战略有成效，但这种成效难以直观量化，不像具体业务指标那样能够精确统计与即时评估。

因此，很多企业的高层管理者、战略规划师，向股东或董事会提议不要过度纠结于战略规划，认为规划战略没有实际作用。实际上是因为他们只着眼于短期业绩指标的达成、关注那些能够迅速呈现的经营成果，而未充分考虑企业的长远可持续发展。