你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。
直觉思维听起来有违直觉,但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息,而是因为他们掌握了海量的知识。正是这些东西构成了直觉思维。
你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误,从错误中吸取教训,然后永远不要再犯。
你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。
要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。
不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的。好比最好更好(Good is better than best)。
有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有100%的信心,那就大胆向前,因为谁都没有你看得那么全。
在做出战略决策时,要跳出日常运营工作的束缚。要完全释放自己的压力。把桌面清理干净。忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西。思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样,而不是你现在会从中获得什么好处。
会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你不可能永远都可以在白板上线写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑,你需要让意外新发现出现。
所有好的决定在事后似乎都显而易见,因为解释一连串事件总比预测其发生要容易。不要错误地认为自己已经发现了一个模式。
对于开除不合适的人、关闭产品线这样的决定,早点做总比晚点做好。
早点招一位HR进公司。公司规模达到30人时是招HR的合适阶段。
越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情,但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了40—50名员工之后。
一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流,要让你的所有直接下属都跟你谈过,公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。
制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。
提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法(一、就对方的表现,赞美其优点之处;二、借此请对方适度调整其不足之处;三、再次肯定对方的整体表现。),直接讨论什么地方好什么地方不好。
仅仅提供负面反馈还不够,同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措,那你就是在浪费他们的时间。
赏识——士为知己者死,人人都需要得到赏识,要经常做这个。别人做得好时要及时表扬(不要事后才这么干),而且要真诚地表现出你的赏识。
大家要走不是因为钱没给够,而是因为心受伤了(比如觉得你不公平)。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主,但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。
设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了30之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程,给他们介绍一下公司产品和人员情况。
设定一个严格的汇报流程:获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人没14天都应该亲自向你汇报一次。