在万科股权之争大局已定的背景下，这位一手创办万科的灵魂人物，这位自带网红气质的明星企业家选择谢幕归去。他将接力棒交到以郁亮为核心的团队手上，是不是如媒体所言功成身退，我想有待时间给出更好的答案，但他相信这是最好的时候。
本文是2017年6月推送的第52篇干货，计3569字。您今年累计阅读了9.05本《卓有成效的管理者》。
本文根据正和岛（ID：zhenghedao）、投资人说（ID：touzirenshuo）整理而成。
6月21日一早，王石在朋友圈发文宣称：“万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名”，并配发了一张自己攀登珠峰时郁亮前去探望的合影。
在万科股权之争大局已定的背景下，这位一手创办万科的灵魂人物，这位自带网红气质的明星企业家选择谢幕归去。他将接力棒交到以郁亮为核心的团队手上，是不是如媒体所言功成身退，我想有待时间给出更好的答案，但他相信这是最好的时候。
王石，到底给万科留下了什么？
王石让万科不再依靠英雄主义
如果说王石带领下的万科在战略上的定位和定力，让万科赶上了房地产行业爆发的历史性机会，那么万科在现代企业制度上的创新，让万科抓住了这个机会，成就了自我。
1988年进行股份制改革时，原计划王石可以获得4100万股本中的40%，政府占60%，但他在最后一刻放弃了。王石解释过放弃的原因：一是他自信做一名职业经理人，仍然有能力管理好万科；二是在上世纪80年代，突然变得有钱是件危险的事情。
从王石放弃企业控制权的那一刻起，选择了相信职业经理人在管理和经营方面的价值，就完成了中国企业的成年礼：企业经营权和所有权的真正分离。
图片来源于：雷帝触网（ID：touchweb）
1.职业化让队伍极具战斗力
没有的股权之累的王石，构建了一个从初级管理者到决策管理者的全职业化的管理队伍，这让万科在当时的行业竞争环境中，快速实现从草台班子到“正规军”的蜕变，实现了团队的高度职业化。
职业经理的素质能力要求非常高，万科发布的职业经理素质模型一度成为行业模仿的风向标，在加上配套的授权分权体系和高风险高回报的激励制度，让万科的团队有着极强的战斗力。
2.
规范
化让老板可以轻松去爬山
可以说万科管理规范化很多企业难以望其项背的，大量的企业抄袭万科的产品、户型、园林规划，但抄不了万科的内部管理。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
规范的制度体系使得万科内部很少出现早请示晚汇报的官僚作风，职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。
3.
流
程优先让企业突破职能的刚性束缚
万科在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范，在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接与写作。流程优先打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。
万科成功打造房地产行业为数众多的知名产品或者项目，但我认为，最令王石骄傲的是万科不仅能够生产优秀的产品，也培养了优秀的职业化人才。职业经理人制度成就了万科，也为中国房地产行业培养了大量的人才。（万科的人才培养方式请戳
这些年，万科是怎么培养干部的？
）
如今的万科又对职业经理人制度进行迭代升级，在2014年，万科管理团队在对众多企业尤其是互联网公司学习、研究、讨论后，推出了事业合伙人计划。万科事业合伙人机制由持股计划、项目跟投、事件合伙构成。
2016年底跟投方案迭代升级后，进一步强化了跟投人员的共创、共担、共享意识。合伙人持股计划的推出，进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系，确保了事业合伙人与股东利益的一致性，改善职业经理人专业主义盛行的弊端，解决职业经理人可以共创但无法共享的现实经营管理问题。
图片来源于：搜狐焦点
管理的三大原则
作为管理者，王石一直在把握三个原则。
王石认为，公司重要一位员工，如果这个员工做错了，那也是管理者的责任，是管理者让这位员工做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。
尤其是公司壮大了，授权就是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着没有监督机制。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯，哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
在一次总裁班的讲座上，有听众问王石对“疑人不用，用人不疑”的看法。他当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
确实，
王石最近几年一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。
而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
图片来源于：财经天下
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为
万科
一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，管理者用人就是因为信任他的能力才用他，而且
万科
还允许他有技术性的失误，因为大家犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
王石塑造了万科健康丰盈的企业文化
如果你问我，一个企业家留给企业最好的礼物是什么？我说除了精神层面的价值，其他根本不值一提。
企业家在精神层面的建树往往比创造这家企业更为重要，它是一种重要而特殊的无形的生产要素。在现代企业制度的语境下，企业家精神作为一股无形力量往往被系统的提炼为企业的文化或者价值观。
在万科股权之争中，我们看到，在没有企业实际控制权背景下，王石最深以为自信是什么呢（核心武器）？我认为就是两个：第一个是万科的管理团队，第二个是万科的文化。
王石相信万科文化能抵御资本力量，
他直言：“万科文化在股权之争中扮演了中流砥柱作用。作为万科创始人，我坚守的就是万科的文化，包括透明、制度规范、承担社会责任。”
那么王石给万科留下的哪些文化价值观呢？
1.明确并适时调整企业的使命和愿景，解决企业从哪里来到哪里去的核心命题。
早期万科的宗旨叫做万科精神，表述为“让建筑赞美生命”，如今万科的宗旨取代过去略显单薄的表述和定位，“赞美生命共筑城市”slogan也呼应了城市配套商的战略定位。让建筑、城市、人们的美好生活有机融合。
而在企业愿景的表述中，包含两个非常重要的层次：
万科也确实做到了持续的领跑行业，并作为房地产行业第一家发布社会责任报告的企业，如今已有十年之久。
2
.
核心价值观是创造健康丰盈的人生，明确企业行为的底线和界限。
万科的价值观包括：客户是我们永远的伙伴，人才是万科的资本，阳光普照的体制，持续的增长和领跑。
这其中王石带来
最大的
影响是在企业内部培养健康丰盈的人生理念，以及他引以为傲的不行贿的企业文化。
所以，我们看到王石等一众高管喜欢登山、赛艇、马拉松等运动，企业则不断培养和提升员工的健康意识，提高员工的健康水平。万科是首个将管理层的奖金与员工的健康挂钩的企业，如果员工的体测指标出现下降或不及格，管理层要相应扣减奖金。
同时则坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。万科也致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受社会尊重的企业。
万科文化价值观是王石的底气，也是他多年来带领团队坚持的结果，越是在艰难困苦，复杂的激烈的利益冲突下，文化价值观的力量越得到彰显，也越来越有力量，这一点，王石和万科都做到了。和有形的建筑相比，无形的文化的建筑是王石和万科留给企业和社会更为耀眼的一种存在，它坚硬的如同大理石的基座，是万科基业长青的基石。
图片来源于：凤凰资讯
1984，是中国商业历史上最为重要的一个年份，这一年柳传志在中科院的传达室创立联想，青岛张瑞敏接管青岛电冰箱总厂，33岁的王石在深圳创办了万科的前身。这一年，一位伟人的南巡之旅，加速了中国改革开放的历史进程。这一年，一批敢为人先的公司出现了，三十几年过去，如今星光闪耀。1984，被称之为中国公司元年。
